Мы склонны переоценивать свой вклад в общее дело

Голос подсознания: чем мы руководствуемся при принятии решений

Некоторые метафоры бывают удивительно стойкими и часто ассоциируются с пищей. Возможно, вы читаете эту книгу, потому что испытываете жажду знаний или ненасытный аппетит нового мышления.

Вы надеетесь грызть гранит науки, а я не буду снабжать вас сырыми теориями, которые вы не сможете проглотить. Если идеи содержат достаточно пищи, то люди, образно говоря, обладают температурой.

Кто-то сможет согреться душой рядом с нами, но затем прохладный прием может оставить нас холодными. Остужающее равнодушие, ледяной взгляд или застывшая улыбка — все это выявляет далеко не солнечное расположение. А когда тяжелые отношения улучшаются, намечается оттепель.

Эта метафора представляется не просто забавной словесной причудой — эксперименты показывают, что она выходит за рамки слов и влияет на наше восприятие мира.

В одном исследовании студенты-первокурсники вспоминали ситуации, когда их допускали или не допускали до занятий.Затем экспериментаторы сообщали студентам, что технический персонал лаборатории хочет знать, какая была при этом температура в помещении, по их мнению.

Студенты, которые вспоминали моменты, когда им оказывали холодный прием, оценивали температуру приблизительно на три градуса ниже той, что была в действительности.

А бывает ли иначе? Бываем ли мы приветливее друг с другом в солнечные дни? Возможно. В другом эксперименте исследователь предлагал участникам подержать чашку горячего кофе или кофе со льдом, пока тот записывал их имена и контактную информацию.

Вскоре после этого участникам сообщали некоторую информацию о воображаемом человеке и просили оценить его личность.Те, кто получал горячий кофе, описывали человека как более дружелюбного, чем те, кому давали чашку кофе со льдом.

Люди, которые держали что-то теплое, гораздо охотнее выбирали подарок для друга, чем для самих себя: то есть они не только оценивали других как теплых людей, но и сами становились «теплее».

Злой умысел или случайность?

Когда мы кого-то судим, нам недостаточно знать, что этот человек нанес вред. Мы считаем, что важнее понимать, сделал ли он это намеренно. Представим, что мать оставляет рисующего красками ребенка, а возвратившись, обнаруживает, что краска размазана по полу.

Ей недостаточно увидеть, что натворил ее сын, чтобы решить, заслуживает ли он нагоняй, — необходимо знать, разлил он краску нарочно или случайно, когда окунал в нее кисточку.

Если мать сочтет, что ее дорогой сыночек нарочно перевернул краски на пол, то не должно иметь значения, на кухне случилось это или на новом ковре в гостиной. Размер ущерба не имеет отношения к факту преднамеренности поступка.

Тем не менее по собственному детскому опыту я знаю, что оправдание типа «Мамочка, я не нарочно!» охотно принималось, когда ущерб был минимальным. Не только моей матери свойственно сначала оценить последствия, а потом решить, насколько виноват злоумышленник. Мы все так делаем.

Рассмотрим следующий сценарий. Босс компании взвешивает все «за» и «против» старта новой программы. Его советники говорят, что этот проект увеличит прибыль, но при этом может ухудшить экологическую ситуацию. Босс размышляет над этим, попыхивая своей сигарой, а затем произносит: «Мне до лампочки, что будет с экологией.

Все, чего я хочу, — делать как можно больше денег. Начинайте проект». Его подчиненные удаляются, исполняют его решение, приносят прибыль компании и наносят вред экологии. Вопрос не в том, был ли проект допустимым, а в том, умышленно ли босс навредил экологии.

Выслушав похожую историю, подавляющее большинство людей ответили на этот вопрос положительно.

Теперь рассмотрим немного другой сценарий. Тот же босс рассматривает другую схему. Ему сообщают, что проект принесет деньги, но также поможет экологии. Он заявляет то же, что и в первом случае: «Мне до лампочки, что будет с экологией.

Все, чего я хочу, — делать как можно больше денег. Начинайте проект». Программа вводится в действие, приносит прибыль и улучшает экологическую ситуацию.

Принес ли босс пользу экологии сознательно? Большинство людей дадут отрицательный ответ на этот вопрос.

Леди Макбет наших дней

Очищение от скверны — краеугольный камень большинства религий. Христиане смывают грехи при крещении.

У сикхов тоже есть очищение, которое они повторяют, раскаиваясь после совершения очередного проступка. Мусульмане моются, прежде чем произносить слова молитвы.

Иудеи не пускают немытых во внутренний двор храма, а у индуистов омовение всего тела в водах рек, например Ганга, — центральная часть веры.

А что насчет современных, нерелигиозных людей XXI века? Они-то наверняка не связывают умывание со смыванием грехов? В ходе эксперимента, на который ученых вдохновила шекспировская пьеса «Макбет», участников просили подумать об их поступке в прошлом.Некоторым предлагали вспомнить о действиях, которые они считают аморальными, а других — о нравственных поступках.

Затем участники описывали испытанные переживания и эмоции. По окончании теста волонтеры получали маленький подарок в знак благодарности за участие в эксперименте. Они могли выбрать либо карандаш, либо очищающую салфетку.

Интересно, что две трети участников, рассказывавших о своем аморальном проступке, выбрали салфетки, в то время как лишь одна треть участников с историей о нравственном поступке сделала тот же выбор. Ни один из участников не догадывался, что подарок был частью эксперимента и что выбор они сделали под влиянием воспоминаний.

Демократия не по-детски

Cо времен ранних демократий существовала вероятность, что избиратели недостаточно хорошо понимают свой выбор, когда отправляют бюллетень в урну.

В «Республике» Платон утверждал, что самых подходящих для политики людей (очевидно, философов) избирают крайне редко.

Он сравнивал лидеров с моряками, которые ничего не понимают в морском деле, считают, что этому нельзя научиться, и управляют кораблем способами, не имеющими ничего общего со знанием навигации или мореплавания.

Эти рассуждения Платона вдохновили ученых провести исследование, чтобы выяснить, могут ли дети быть такими же успешными или неуспешными в выборе лидера, как взрослые.

Ученые попросили 600 швейцарских детей в возрасте от пяти до тринадцати лет представить себе, что они отправляются в путешествие и должны выбрать капитана для своего судна.

Предложенные кандидатуры были реальными противниками на выборах во французский парламент Капитаны, которых выбрали дети, выиграли выборы в семи из десяти раз.

Возможно, это исследование показывает, что наше политическое сознание развивается рано и нужно снизить возрастной ценз избирательного права.

На самом деле, исходя из полученных данных, ученые не смогли ответить ни на один из этих вопросов. Они не говорили детям о политических или навигационных навыках капитанов. Фотографии возможных кандидатов — вот все, что дети получили в помощь при принятии решения и что точно предопределило их выбор.

Источник: //theoryandpractice.ru/posts/11071-ne-berite-v-golovu

Избегайте эффекта домино: помогите участникам команды осознать свой вклад

Представьте себе ситуацию: команда совместно работает над длинным отчетом. Каждому назначен отдельный фрагмент текста, который нужно написать к указанному сроку. Все четко распланировано. Но участница команды, ответственная за первые два раздела, начинает отставать от графика.

«Подумаешь! — размышляет она, равнодушно заглядывая в календарь. — Если я и опоздаю, то всего на пару дней».

Она уверена, что по большому счету это недолгое опоздание не играет никакой роли, и поэтому не удосуживается предупредить о задержке своих коллег.

Но она не понимает, что другой участник команды ждет не дождется информации, которая содержится в ее разделе, и не может без нее закончить собственный раздел. Дизайнер не может подготовить иллюстрации, пока не прочтет весь отчет. Редактор выделила определенный день в своем расписании, чтобы поработать над отчетом, но внезапно выясняет, что отчет не будет готов к этому дню.

Знакомая ситуация?

Люди слишком часто не замечают леса за деревьями и совершенно не понимают, как их отдельный участок работы вписывается в общую картину. К сожалению, подобное непонимание часто приводит к так называемому «эффекту домино», пример которого мы описали.

Вам, как руководителю, нужно помочь участникам команды осознать важность своего вклада в общее дело и увидеть всю мозаику, а не отдельные ее фрагменты. Но почему эта задача имеет такое большое значение, и как успешнее с ней справиться? Давайте посмотрим.

Целостная картина — в чем ее важность для команды?

Когда речь заходит об опыте отдельных участников команды, можно привести в пример детскую сказку, которая прекрасно иллюстрирует проблему недостатка взаимопонимания.

«Ну вот, перед вами Винни-Пух. Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки собственным затылком: бум-бум-бум. Другого способа сходить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что можно бы найти какой-то другой способ, если бы он только мог на минутку перестать бумкать и как следует сосредоточиться».

~ A. A. Милн

Мораль такова: личный опыт очень сильно зависит от того, какое положение занимает носитель этого опыта.

«Если вы — член организации, то путь, который вы проходите, во многом зависит от вашего места в этой организации, — объясняет глава отдела кадров Wrike Сара Шин. — Ваша цель состоит в том, чтобы все спустились с лестницы и не были при этом Винни-Пухами».

Чтобы добиться успеха, участникам команды нужно не только знать свою общую цель, но и понимать, как им достигнуть этой цели сообща, и какое влияние оказывают их действия и их вклад в работу на остальных участников команды.

Подумайте об этом: Кристофер Робин спускается по лестнице легко и просто. А бедный, избитый Винни? Совсем наоборот. Если бы Кристофер Робин мог остановиться и задуматься о чужом опыте, он бы изменил этот процесс, чтобы сделать его легче для своего друга.

Более того, если вы поможете участникам своей команды взглянуть на их работу в более широком контексте, их деятельность станет более приятной и продуктивной.

В своей статье, опубликованной в журнале «Research in Organizational Behavior», доктор Брент Д.

Ознакомьтесь с недавней статьей в нашем блоги о поиске смысла в работе, где мы предлагаем три способа внушить участникам команды ощущение общей цели.

Как помочь участникам команды осознать свой вклад?

Идет ли речь о крупных командах или о командах, участники которых работают удаленно, распространение информации среди сотрудников может оказаться непростой задачей. Но ее можно решить.

«Руководитель обязан быть еще и куратором, — объясняет Мелисса Томас-Хант, старший научный сотрудник, директор, ответственный за политику мультикультурализма, и профессор Дарденской школы делового администрирования Вирджинского университета. — То есть, он должен точно оценивать опыт и потенциальные возможности участников. Это именно его задача — опекать участников команды, формировать их знания и опыт и задавать направление».

Но как этого добиться? Предлагаем несколько ключевых стратегий, которыми стоит воспользоваться, чтобы помочь участникам команды понять важность их личного вклада.

1. Организационное совещание: начните правильно

По результатам опроса Harris Interactive, опубликованных в Harvard Business Review, подавляющее число сотрудников (91%) заявили, что эффективность руководства снижается из-за коммуникационных проблем. Более того, недостаток четких указаний — это один из самых распространенных упреков, которые сотрудники адресовали своему начальству.

Решением этой проблемы может стать проведение организационных совещаний, цель которых — донести до всех участников команды всю необходимую информацию.

«Одна из первых задач — это организация стартового совещания, — объясняет Дэвид Коулман, старший аналитик Collaborative Strategies. — Прежде чем сотрудники начнут работать над проектом, поговорите с ними.

Так они смогут узнать, в каких обстоятельствах работают другие участники команды.

Когда ваши сотрудники начнут лучше понимать своих коллег и больше им доверять, шансы, что их совместная работа окажется успешной, станут намного выше».

Это поможет участникам команды точно знать, что происходит до того, как они приступят к своей части работы, и что будет происходить после того, как их задача будет выполнена. Так они намного лучше поймут, почему так важно ответственно отнестись к порученной им задаче.

Рекомендация: перед началом каждого проекта откровенно обсудите его с подчиненными и донесите до них общую картину. Это позволит добиться гораздо большего успеха, чем вы можете ожидать.

2. Перекрестное обучение: узнавайте о том, как работают остальные

Поставьте в пару к участнику команды сотрудника, выполняющего другую роль или работающего в другом отделе. Дайте возможность вашим подчиненным узнать, как работают остальные. Такое взаимное или перекрестное обучение поможет участникам вашей команды оценить работу других людей и увидеть, как выполняется остальная часть проекта.

В некоторых командах внедрен формальный процесс перекрестного обучения с сотрудниками из других отделов, а остальные команды пока отстают и ограничиваются совещаниями и обсуждениями.

Какой бы путь вы ни выбрали, очень важно не навешивать ярлыки на участников вашей команды. Дайте им возможность проявить себя, даже если при этом они затеняют других сотрудников, или позвольте им получить полезный опыт в какой-нибудь другой роли. Так они станут лучше понимать, как выполняются крупные проекты, и будут вам признательны.

3. Влияние среды: используйте человеческий фактор

Влияние среды — это то, с чем приходилось бороться учителям в старших классах школы. И, верите или нет, но оно и сейчас так же действенно.

«Я убедился, что влияние среды может играть очень большую роль в проектных группах», — признается Коулман. Но давление коллектива в профессиональной среде выглядит совершенно иначе, чем аналогичное отрицательное явление в среде подростков. В наши дни оно означает растущую важность человеческого фактора в процессе выполнения рабочего задания.

Давайте рассмотрим пример. Какое обращение вызовет у вас самое сильное желание завершить свою работу поскорее?

1. «Сдайте материалы в срок, или проект не будет выполнен вовремя».
2. «Сдайте материалы в срок, или мы выбьемся из бюджета».
3. «Очень важно, чтобы вы сдали материалы в срок. Вячеслав будет делать следующий этап, и было бы нечестно загонять его в цейтнот, чтобы мы успели завершить проект вовремя».

Если вы выбрали последний вариант, то вы не одиноки. Если вы подчеркнете влияние одних участников команды на других, часто это может оказаться более действенным, чем перечисление последствий для всего проекта в целом или для прибыли компании. Это связано не столько с работой, сколько с людьми.

И результаты исследований подтверждают этот вывод. Опрос, проведенный учеными из Университета Айовы, показал, что стремление оказать услугу сослуживцу мотивирует даже сильнее, чем обещание прибавки к зарплате.

4. Учимся видеть общую картину: повторение — мать учения

О каких бы знаниях речь ни шла, ничто не запоминается с первого раза. Вам нужно демонстрировать сотрудникам целостную картину снова и снова, и снова.

«Если, обращаясь к своей команде, вы каждый раз будете разъяснять им общую ситуацию, они это поймут и усвоят естественным образом», — объясняет специалист по вопросам лидерства и писатель Кевин Эйкенберри в своем блоге.

Пусть большая и целостная картина станет общей частью всех ваших сообщений. Вы даже можете организовать дискуссию на эту тему в рамках аттестации. Постоянно напоминайте об этом в беседах с участниками команды, и вскоре такой взгляд на ситуацию станет для ваших сотрудников совершенно естественным и привычным.

В заключение

Каждый из участников команды может так тщательно сосредоточиться на своем отдельном дереве, что леса за деревьями уже не увидит. Ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы помочь сотрудникам увидеть перспективу, понять, какую роль играют их отдельные задания и насколько они важны как для конкретного проекта, так и для всей компании, а также для достижения бизнес-целей.

Использование этих четырех стратегий поможет упростить этот процесс и со временем повысит уровень удовлетворенности, эффективности и сотрудничества в вашей команде.

Об авторе.
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.

управление перекрестное обучение

Источник: //www.wrike.com/ru/blog/izbegajte-effekta-domino-pomogite-uchastnikam-komandy-osoznat-svoj-vklad/

20 ошибок мышления, искажающих нашу реальность

Когнитивные искажения — это систематические ошибки в человеческом мышлении, своего рода логические ловушки. В определенных ситуациях мы склонны действовать по иррациональным шаблонам, даже когда нам кажется, что мы исходим из здравого смысла.

Итак, вот 20 самых распространенных ловушек мышления, которые лишают нас объективности:

1. Иллюзия контроля

Люди склонны переоценивать свое влияние на события, в благополучном исходе которых они заинтересованы. Это явление было открыто в 1975 году американским психологом Эллен Лангер в ходе экспериментов с лотерейными билетами.

Участников эксперимента разделили на две группы: люди из первой группы могли сами выбирать себе лотерейные билеты, а членам второй группы их выдавали без права выбора.

Очевидно, что предложение было выгодным, но те участники, которые сами выбирали билеты, не спешили с ними расставаться — как будто их личный выбор билета мог повлиять на вероятность выигрыша.

2. Предпочтение нулевого риска

Представьте, что у вас есть выбор: уменьшить небольшой риск до полного нуля или значительно уменьшить большой риск. Например, свести к полному нулю авиакатастрофы или резко снизить число автомобильных аварий. Что бы вы выбрали?

Исходя из данных статистики, правильнее было бы выбрать второй вариант: уровень смертности от авиакатастроф намного ниже, чем уровень смертности от автомобильных аварий — так что в итоге такой выбор спасет гораздо больше человеческих жизней. И все–таки исследования показывают, что большинство людей выбирают первый вариант: нулевой риск хоть в какой-то сфере выглядит успокоительнее, даже если ваши шансы стать жертвой авиакатастрофы ничтожно малы.

3. Селективное восприятие

Допустим, вы не доверяете ГМО. И если эта тема вас сильно волнует, вы наверняка читаете новости и статьи про генетически модифицированные организмы. Читая, вы все больше и больше убеждаетесь, что правы: опасность налицо.

Но вот в чем загвоздка — велика вероятность, что вы уделяете гораздо больше внимания новостям, подкпеляющим вашу точку зрения, чем аргументам в защиту ГМО. А значит, теряете объективность.

Такая склонность людей уделять внимание той информации, которая согласуется с их ожиданиями, и игнорировать все остальное, называется селективным восприятием.

4. Ошибка игрока

Ошибка игрока чаще всего подстерегает любителей азартных игр. Многие из них пытаются найти взаимосвязь между вероятностью желаемого исхода какого-то случайного события и его предыдущими исходами.

Самый простой пример — с подбрасыванием монетки: если девять раз подряд выпадет «решка», большинство людей будут в следующий раз ставить на «орла», как будто слишком частое выпадение «решки» увеличивает вероятность его выпадения.

Но это не так: на самом деле шансы остаются одинаковыми — 50/ 50.

5. Систематическая ошибка выжившего

Эту логическую ловушку обнаружили во времена Второй Мировой, но попасться в нее можно и в мирное время.

Во время войны военное руководство США решило снизить число потерь среди бомбардировщиков и спустило приказ: по результатам боев выяснить, на каких частях самолетов надо укрепить защиту.

Стали изучать вернувшиеся самолеты и обнаружили множество пробоин на крыльях и хвосте — эти части и было решено укреплять. На первый взгляд все выглядело вполне логично — но, к счастью, на помощь военным пришел наблюдательный статистик Абрахам Вальд.

И объяснил им, что они чуть не совершили роковую ошибку. Ведь на самом деле пробоины в вернувшихся самолетах несли информацию об их сильных местах, а не о слабых. Самолеты, «раненные» в другие места — например, двигатель или топливный бак — попросту не вернулись с поля боя.

О принципе «раненых—выживших» стоит задумываться и сейчас, когда мы собираемся сделать поспешные выводы, исходя из несимметричной информации по каким-либо двум группам.

6. Иллюзия прозрачности

Вы попали в ситуацию, когда солгать просто необходимо. Но как же сложно это сделать — вам кажется, что вас видят насквозь и любое непроизвольное движение выдаст вашу неискренность. Знакомо? Это «иллюзия прозрачности» — склонность людей переоценивать способность окружающих понимать их истинные мотивы и переживания.

В 1998 году психологи провели эксперимент со студентами Корнелльского университета. Отдельные студенты зачитывали вопросы с карточек и отвечали на них, говоря правду или ложь в зависимости от указаний на карточке.

Аудитории предлагалось определить, когда выступающие лгут, а выступающих попросили оценить свои шансы обвести других воруг пальца. Половина лжецов предположила, что их раскусят — на на самом деле слушатели разоблачили лишь четверть.

Почему так происходит? Скорее всего, потому, что мы сами слишком много знаем о себе. И поэтому думаем, что наши знания очевидны и для внешнего наблюдателя. Впрочем, иллюзия прозрачности работает и в обратную сторону: мы переоцениваем и свою способность распознавать ложь других людей.

7. Эффект Барнума

Распространенная ситуация: человек читает и натыкается на гороскоп. Он, конечно, не верит во все эти лженауки, но решает прочесть гороскоп чисто ради развлечения. Но странное дело: характеристика подходящего ему знака очень точно совпадает с его собственными представлениями о себе.

Такие вещи случаются даже со скептиками: психологи назвали это явление «эффектом Барнума» — в честь американского шоумена и ловкого манпулятора XIX века Финнеаса Барнума. Большинство людей склонны воспринимать довольно общие и расплывчатые описания, как точные описания своей личности. И, конечно, чем позитивнее описание, тем больше совпадений. Этим эффектом и пользуются астрологи и гадалки.

8. Эффект самоисполняющегося пророчества

Еще одно когнитивное искажение, которое работает на руку прорицателям. Его суть в том, что не отражающее истину пророчество, которое звучит убедительно, может заставить людей непроизвольно предпринимать шаги к его исполнению. И в итоге, пророчество, у которого объективно было не так уж много шансов сбыться, вдруг оказывается верным.

Классический вариант такого пророчества описан в повести Александра Грина «Алые паруса». Выдумщик Эгль предсказывает маленькой Ассоль, что, когда она вырастет, за ней приедет принц на корабле с алыми парусами.

Ассоль горячо верит в предсказание и о нем становится известно всему городу. А потом влюбившийся в девушку капитан Грей узнает о пророчестве и решает воплотить мечту Ассоль.

И в итоге Эгль оказывается прав, хотя хэппи-энд в истории обеспечили далеко не сказочные механизмы.

9. Фундаментальная ошибка атрибуции

Мы склонны объяснять поведение других людей их личностными качествами, а свои поступки — объективными обстоятельствами, особенно, если речь идет о каких-то промахах.

Например, другой человек наверняка опаздывает из–за своей непунктуальности, а свое опоздание всегда можно объяснить испорченным будильником или пробками.

Причем речь идет не только об официальных оправданиях, но и о внутреннем видении ситуации — а такой подход к делу мешает нам брать ответственность за свои поступки. Так что тем, кто хочет поработать над собой, стоит помнить о существовании фундаментальной ошибки атрибуции.

10. Эффект морального доверия

Известный своими либеральными взглядами журналист попался на гомофобии, священник взял взятку, а сенатора, ратующего за семейные ценности, сфотографировали в стриптиз-баре.

В этих, казалось бы, из ряда вон выходящих случаях, есть своя печальная закономерность — ее называют «эффектом морального доверия».

Если у человека складывается прочная репутация «праведника», в какой-то момент у него может возникнуть иллюзия, что он действительно безгрешен. А если он такой хороший, то маленькая слабость ничего не изменит.

Когнитивное искажение, которому обязаны успехом все идеологи мира: коллективная вера в идею становится намного более убедительной, если эту идею постоянно повторять в публичном дискурсе.

Мы часто сталкиваемся с ним в разговорах с бабушками: многие пенсионеры уверены в правдивости всего, о чем достаточно часто говорят на телевидении.

А вот новое поколение, скорее всего, почувствует этот эффект через фейсбук.

12. Эффект рифмы

Мы подсознательно склонны считать практически любое суждение более достоверным, если оно написано в рифму — этот прием убеждения использовался психологами-манипуляторами в сериале «Mind Games».

Этот эффект подтвержден многочисленными исследованиями, где группе людей предлагалось определить степень своего доверия к различным рифмованным и нерифмованным фразам.

Например, фразу «То, что трезвость скрывает, алкоголь выявляет» признали более убедительной, чем тезис «Трезвость прячет то, что выявляет алкоголь». Эффект может быть спровоцирован тем, что рифма облегчает когнитивные процессы и прочно связывает в нашем подсознании, казалось бы, разрозненные части предложения.

13. Эффект якоря

Многие люди используют первую бросающуюся им в глаза информацию и делают дальнейшие выводы о чем-то только на ее основе. Как только человек «устанавливает якорь», он выносит последующие суждения, не пытаясь заглянуть чуть дальше условного «места стоянки».

Если испытуемым предложить за пять секунд оценить приблизительный результат математического примера 1×2 x 3×4 x 5×6 x 7×8 = ?, то за неимением времени большинство людей перемножит первые несколько чисел и, увидев, что цифра получилась не слишком большой, озвучит весьма скромный итоговый результат (средний ответ — около 512). Но если последовательность множителей поменять местами: 8×7 x 6×5 x 4×3 x 2×1 — то испытуемый, совершив первые несколько действий и увидев, что результат умножения получается большим, значительно увеличит свои прогнозы в отношении конечного ответа (средний ответ — около 2250). Правильный результат умножения — 40 320.

14. Эвристическая доступность

Если спросить у студента колледжа: «В твоем учебном заведении учится больше студентов из Колорадо или из Калифорнии?» — то его ответ будет, вероятнее всего, основываться на личных примерах, которые он может вспомнить за короткий промежуток времени. Чем легче мы можем вспомнить что-либо, тем больше мы доверяем этим знаниям.

Если задать человеку вопрос: «Мы взяли случайное слово: как ты думаешь, оно вероятнее будет начинаться с буквы К, или эта буква будет в нем третьей по счету?» — то большинство людей гораздо быстрее вспомнят слова, начинающиеся на К, а не слова, где К — третья буква, и дадут свой ответ, основываясь именно на этом.

На самом же деле стандартный текст содержит в два раза больше слов, где К стоит на третьем месте.

15. Стокгольмский синдром покупателя

Часто сознание задним числом приписывает положительные качества тому объекту, который человек уже выбрал и приобрел и отказаться от которого не может.

Например, если вы купили компьютер компании Apple, то вы, вероятно, не будете замечать или значительно приуменьшите недостатки компьютеров этой компании и, наоборот, заметно усилите критику в адрес компьютеров на базе Windows.

Покупатель будет всячески оправдывать купленный дорогой товар, не замечая его недостатков, даже если они существенны и его выбор не соответствует его ожиданиям. Этим же синдромом объясняются покупки по принципу «мне в этом будет гораздо лучше, когда я похудею».

16. Эффект приманки

Если перед потребителем стоит выбор — купить более дешевый и менее вместительный плеер А или более дорогой и более вместительный плеер Б, то кто-то предпочтет устройство с большей емкостью, а кто-то — низкую цену.

Но если в игру вступает плеер С, который стоит дороже, чем А и Б, и имеет больше памяти, чем А, но меньше, чем Б, то самим фактом своего существования он повышает шансы на покупку плеера Б и делает его фаворитом среди этой тройки.

Это происходит из–за того, что покупатель видит, что модель с большим объемом хранения может стоить меньше, и это подсознательно влияет на его выбор. Единственная цель таких приманок — склонить человека в пользу одного из двух вариантов. И эта схема действует не только в маркетинге.

17. Эффект IKEA

Придание неоправданно большого значения вещам, в создании которых принимает участие сам потребитель.

Многие предметы, производимые магазином мебели IKEA, требуют от покупателя сборки в домашних условиях, и это неслучайно: пользователь ценит продукт гораздо больше, когда считает его результатом и своего труда.

Эксперименты показали, что человек готов заплатить больше за вещь, которую собрал сам, чем за ту вещь, которая не нуждается в сборке, и считает ее более качественной и надежной.

18. «Горячо — холодно»

Предвзятая оценка действительности, возникающая из–за невозможности представить себя в другом состоянии и предсказать свое поведение в ситуации, связанной с этим состоянием.

Например, когда человеку жарко, ему сложно понять прелесть прохлады, а когда он безумно влюблен, он не может вспомнить, как жил без объекта страсти.

Подобная недальновидность приводит к опрометчивым поступкам: пока мы не столкнулись с действительно серьезным искушением, нам кажется, что перед ним не так сложно устоять.

19. Функциональная фиксация

Ментальный блок против нового подхода к использованию объекта: скрепки — для скрепления листков, молоток — для того, чтобы забить гвоздь. Это искажение не позволяет нашему сознанию отстраниться от первоначальной цели предметов и увидеть их возможные дополнительные функции.

Классический эксперимент, подтверждающий этот феномен, — эксперимент со свечой. Участникам выдают свечу, коробку с офисными кнопками и спички и просят прикрепить свечу к стене так, чтобы она не капала на стол.

Немногие участники могут «переосмыслить» коробку с кнопками, сделать из нее подставку для свечки, а не пытаться прикрепить свечу к стене с помощью самих кнопок.

20. Вера в справедливый мир

У вполне позитивной склонности надеяться на лучшее существует и темная сторона: поскольку людям очень сложно смириться с тем, что мир несправедлив и полон случайностей, они пытаются найти логику в самых и абсурдных страшных событиях.

Что, в свою очередь, приводит к необъективности.

Поэтому жертвы преступлений часто обвиняются в том, что они своими действиями способствовали такому поведению со стороны преступника (классический пример — подход «сама виновата» в отношении жертв изнасилования).

По материалам — Теории и практики
Иллюстрация — Aaron Kaufman

Источник: //www.cluber.com.ua/lifestyle/psihologiya-lifestyle/2014/09/20-oshibok-myishleniya-iskazhayushhih-nashu-realnost/

Эффект Даннинга – Крюгера: о чем этот закон, как работает парадокс

«Чужая работа всегда кажется легкой», «Чем больше я знаю, тем меньше я знаю» (или, как говорил Сократ, «Я знаю, что ничего не знаю»).

Эти и многие другие подобные фразы отражают такую особенность нашего восприятия, которая по-научному называется эффект Даннинга – Крюгера.

Эта когнитивная ошибка была описана в 1999 году американскими социальными психологами Дэвидом Даннингом (David Dunning) и Джастином Крюгером (Justin Kruger). В чем же заключается этот парадокс, как он работает и почему о нем полезно помнить?

В чем эффект даннинга – крюгера?

Эффект Даннинга – Крюгера – это искаженное восприятие собственных способностей и знаний в той или иной области. Люди, которые на самом деле обладают низким уровнем знаний и/или способностей по теме, склонны их переоценивать. Те же, чьи знания, умения и навыки значительны, напротив, принижают их.

Конечно, сам по себе закон Даннинга – Крюгера был известен задолго до этих двух ученых. Подтверждением служит уже то, что отражающие данный парадокс фразы можно найти в очень древних трудах и учениях, включая не только Сократа, но и, например, Конфуция. Однако именно Даннинг и Крюгер провели несколько социологических исследований, представили выводы и описали эффект с научной точки зрения.

Чем объясняется этот парадокс?

С одной стороны, парадокс Даннинга – Крюгера можно объяснить тем, что если вы не знаете обсуждаемую тему, вы представляете ее в общих чертах и в общих же чертах оцениваете свои знания.

Но чем больше вы погружаетесь в ту или иную область, тем больше деталей вам открывается и тем отчетливее вы понимаете, как мало знаете. Упрощенный пример: разведение костра. Казалось бы, дрова положил, спичку поднес – готово.

Однако когда вы сами пытаетесь разжечь его, то узнаете, что газеты, тонкие и толстые ветки надо сложить в определенном порядке, и поджигать костер нужно не абы как, а чтобы веточки схватились. Да и подкладывать дрова тоже надо правильно.

Даннинг и Крюгер также отмечали, что люди, не сведущие в рассматриваемой теме, в силу низкого уровня знаний не могут осознавать свои ошибки (подробнее об этом мы говорим чуть ниже). Следовательно, они не могут давать профессиональные оценки своим суждениям, и это также мешает соотнести собственный уровень с уровнем профессионалов.

С другой стороны, если вы профессионал и с легкостью решаете различные задачки из вашей области, то можете просто не понять, почему у кого-то они вызывают затруднения – для вас это очень легко.

Вот одна из причин, почему профессионал склонен преуменьшать свои знания и навыки – он не видит в них ничего особенного. Часто это становится побудительным мотивом к самосовершенствованию, дальнейшему обучению, расширению знаний и т.д.

, что в результате делает компетентного человека еще более компетентным. И это очень позитивное следствие парадокса Даннинга – Крюгера. Другие следствия мы рассмотрим ниже.

Несколько важных выводов из эффекта Даннинга – Крюгера

Помимо стремления компетентных людей к совершенствованию, самые главные практические выводы, которые можно сделать из исследований Даннинга и Крюгера, касаются людей некомпетентных. Так, лица с низким уровнем знаний по теме:

• не способны оценить собственный уровень незнания/некомпетентности и обязательно завышают его;
• не способны оценить уровень знания/незнания, компетентности/некомпетентности других;
• не способны понять свои ошибки и оценить результат работы в целом.

Последний пункт стоит того, чтобы разобрать его подробнее.

Эффект Даннинга – Крюгера: оценка ошибок и результатов

Вроде все логично: чтобы понять, где закралась ошибка и насколько хорош результат, нужно обладать соответствующим уровнем знаний. На практике же такая логика не работает.

Представим, что вы поклеили обои, совершенно не разбираясь в вопросе, а они отвалились через день. Почему? Вы вряд ли сможете понять, в чем проблема – в некачественном клее, в плохих обоях или же в том, что вы нарушили технологический процесс.

Из-за того что люди с низким уровнем знаний/компетенций переоценивают их, они не сомневаются в том, что все сделали правильно.

Как следствие, они часто сваливают все на некачественные материалы и инструменты (из перечисленных в нашем примере вариантов остаются некачественный клей и плохие обои). То есть перед нами наглядный пример народной мудрости «У плохого танцора всегда пол виноват».

Другая часть той же проблемы – оценка результата. Она становится особенно актуальной в тех вопросах, где допустимы необъективные оценки.

Например, доступность фототехники (в том числе профессиональной) обусловила появление множества «профессиональных фотографов», не знающих понятий «выдержка» и «экспозиция».

При этом в силу низкой компетентности они не видят композиционных просчетов или плохую работу со светом, считая свои снимки гениальными.

То же самое касается некачественного дизайна, текстов, образовательных программ и многих других вопросов, когда несведущие люди пытаются влезть в чуждую им область.

Страдают из-за этого не только те, кто получает некачественный результат (и возможно также не способен оценить его), но и мастера данной области – их труд обесценивается как в финансовом, так и в профессиональном планах.

Даннинг и Крюгер установили, что при погружении в тему оценка собственного уровня знаний меняется, даже если практических навыков при этом не прибавляется. Поясним на примере.

Во многих фильмах можно увидеть, как главный герой сажает самолет в сложных условиях, просто слушая команды диспетчера.

Допустим, мы спросим человека на улице, способен ли он посадить самолет без автопилота в сложных условиях только с помощью подсказок? Переоценивая свои способности и исходя из подобных фильмов, наш респондент может ответить: «Почему нет?» Затем мы знакомим человека с тем, как правильно сажать самолет, что для этого нужно знать и уметь, какие факторы нужно учитывать. В результате компетенций и навыков у человека не прибавляется, а вот уверенность в том, что посадка пройдет гладко, упадет на глазах.

Синдром Даннинга – Крюгера касается практически всех сторон нашей жизни, когда мы сталкиваемся с областями, в которых не сильны.

Это могут быть как многочисленные рабочие вопросы, так и нерабочие – готовка, изучение языков и др.

Помнить о данном эффекте стоит во всех случаях: когда кто-то оценивает вашу работу, когда вы сами погружаетесь в малознакомую область или когда пытаетесь оценить чужое «погружение».

В первую очередь важно всегда вооружаться здравым смыслом и помнить, что этот эффект распространяется и на вас тоже. Вы можете подтянуть уровень знаний в нужной теме, но задавайте себе вопрос: достаточно ли их, чтобы давать верные оценки.

Если вы не уверены в диагнозе или терапии, лучше попросите второе мнение у другого специалиста.

Важно также не поддаваться на чужие «провокации». Под ними мы понимаем ситуации, когда кто-то яро заверяет вас в своем высоком профессионализме. Это особенно важно в ситуациях, когда вы ищите исполнителей или нанимаете кого-то на работу.

Вы можете столкнуться с людьми, которые искренне, но совершенно безосновательно считают себя специалистами, не говоря уже об обманщиках или обладателей безмерного эго. Однако также перед вами может быть и профессионал, которого не стоит упускать.

Если сами вы не в состоянии дать верную оценку, лучше обратиться к эксперту в соответствующей сфере.

Если вы ищете профессионалов в своей области, мы бы не советовали устраивать для них проверки с каверзными вопросами, если вы не в состоянии оценить ни вопрос, ни ответ. Известен такой не самый удачный HR-прием – заранее поискать вопрос на засыпку, на собеседовании задать его кандидату и свериться с заранее же написанной шпаргалкой.

Но вам могут дать более полный или более краткий ответ (но тоже верный), рассказать о том же другими словами или, например, привести свежие данные (тогда как в вашей шпаргалке устаревшие). А может быть, ваш вопрос сформулирован некорректно? Если ваших знаний не хватает для верной оценки, не стоит ставить себя же в неловкое положение.

И в заключение забавная лекция TedEx от Дэвида Даннинга «Почему некомпетентные люди думают, что они потрясающие» (David Dunning «Why incompetent people think they’re amazing»). представлено на английском языке с русскими субтитрами.

Источник: //experimental-psychic.ru/ehffekt-danninga-kryugera/