Не бойтесь конфликтовать!

Советы руководителю. Не бойтесь конфликтов. 80% всех конфликтов внутри организации – системные

Избежать внутренних конфликтов не удается практически ни одной компании. Некоторые в этом видят сплошные проблемы, а другие — возможности для развития. Конфликты просто нужно структурировать. В компании Philips конфликты между руководителями подразделений неоднократно случались при переходе сотрудника из одного отдела в другой.

У боссов, по словам Марины Михайловой, HR-менеджера Philips в России, были свои представления о временных рамках данного процесса, в результате чего периодически возникало недовольство. После нескольких таких случаев в компании разработали своего рода инструкцию, определенный подход к процессу перехода сотрудника.

Это устранило одну из наиболее типичных причин для конфликтов.

Конфликт по расписанию

«В Philips мы обычно не говорим про конфликты, так как стараемся до них не доводить. Но разногласия встречаются, — признает Михайлова. — Часто к разногласиям приводит недопонимание во время обсуждений или переписки. Поэтому мы много внимания уделяем именно выстраиванию процессов коммуникации».

Почему менеджеру нельзя пренебрегать психологической настройкой →

Для минимизации конфликтных ситуаций все сотрудники Philips, от ассистентов до руководителей, проходят через тренинги, нацеленные на выстраивание эффективного взаимодействия в команде.

В частности, на тренинге рассказывают о важности разрешения любого недопонимания еще до того, как оно переросло в открытый конфликт.

По словам Михайловой, для этого чаще всего применяются две методики — feedback-сессии, когда стороны открыто дают оценку работе друг друга, или courageous conversation (смелый разговор), в этом случае одна из сторон становится инициатором конструктивного диалога, который помогает выявить причины разногласия. Если разногласие возникает в ходе обсуждения задач, сотрудников призывают сразу же проговаривать спорные моменты. В разговоре часто принимает участие руководитель, который помогает команде, направляет, предвосхищает сложные ситуации.

Как вернуть топ-менеджерам страх →

«Конфликты возникают даже в тех компаниях, где сотрудники умеют разговаривать друг с другом и слышать не только себя, т. е.

 — Но эти разногласия, как правило, межличностные, обусловленные психологическими особенностями отдельного человека».

Компании убеждены, что причиной практически всех внутренних конфликтов становятся люди. В этом винят тех, кто не умеет общаться, кому постоянно не хватает власти и полномочий. На самом деле это не так, утверждает Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга»: «По моему опыту и опыту коллег причины у 80% всех конфликтов внутри организации системные».

Синдром выгорания дает важный сигнал о жизни в целом →

Таковыми могут быть противоречия между показателями двух отделов. А еще чаще конфликты возникают на стыке полномочий менеджеров, в чьей зоне ответственности находятся те или иные решения.

Разрушает неизвестность

«Любой конфликт носит деструктивный характер и препятствует эффективному достижению бизнес-целей, снижает эффективность организации, «индекс здоровья», — убеждена Наталия Бережная, HR-бизнес-партнер Efes Rus.

О вреде уверенности в себе →

«Сам по себе конфликт проблемой не является. И последствия от него позитивные, — убежден Безручко. — А вот полное отсутствие конфликтов внутри организации — это плохой признак. Это значит, что людям наплевать на результат. В живой, развивающейся организации конфликты должны быть. Это нормально».

«В инновационной компании постоянно происходят изменения, поэтому конфликты неизбежны. Мы рассматриваем их как нечто естественное и не делаем из этого проб­лему», — согласна Софья Кадыкова, директор по персоналу Pfizer в России и на Украине.

Профилактике конфликтов, по мнению Бережной, способствуют здоровая корпоративная культура, последовательность в принятии решений, связанных с людьми, отлаженность бизнес-процессов (отсутствие дублирующих процессов, четкое разграничение ролей и ответственности, отсутствие «бесхозных» задач), эффективная коммуникация в разных направлениях.

Самооценка карьерой не ограничивается →

«Этот фактор можно назвать одним из наиболее важных, поскольку ситуация неизвестности — самый серьезный и разрушительный стресс-фактор. Если же сотрудники регулярно получают информацию о бизнесе, результатах и планах компании, это снижает уровень неопределенности и служит благоприятным фактором для разрешения конфликтов на ранних стадиях», — убеждена Бережная.

Набирать неконфликтных

Многие конфликты можно предупредить еще на этапе рекрутинга, убеждены в холдинге Pro-Vision. «Еще на собеседовании мы тестируем потенциальных сотрудников на психологическую совместимость с будущими коллегами, — рассказывает Владимир Виноградов, президент холдинга Pro-Vision.

 — Методики зависят от ситуации и должности, на которую претендует кандидат. Тестом может служить кейс, когда мы задаем рабочую ситуацию и спрашиваем собеседуемого, как бы он себя повел при данных обстоятельствах. По реакции можно сделать определенные выводы.

Иногда мы используем приемы соционики или типологический индикатор Майерс-Бриггс для определения типа личности».

Демотивированного сотрудника надо лечить →

Чаще других конфликты провоцируют звезды, приходящие в сложившийся коллектив со стороны. С подобными ситуациями сталкивались многие собеседники «Ведомостей».

«На руководящую должность в один из ключевых отделов нашей компании был принят сотрудник, обладающий выдающимися профессиональными качествами.

К сожалению, авторитарный стиль руководства, неумение слушать собеседника и его ориентированность не на решение проблем, а на доказательство собственной правоты привели к тому, что он сам часто оказывался в центре конфликтных ситуаций и увольнения в его отделе стали регулярными. С сотрудником пришлось расстаться», — рассказывает Мазурова из Rehau.

Конфликт как указка

«Чтобы в организации не возникало глубоких конфликтов, причина которых кроется не в индивидуальных особенностях сотрудников, а в более глобальных проблемах, требующих решения, необходимы доверие и открытая коммуникация.

Поэтому менеджмент должен напрямую общаться с сотрудниками компании», — полагает Мазурова. Для чего есть множество коммуникационных инструментов — информационные мероприятия для руководителей, проектная работа, корпоративная газета, информационные доски, совместные праздники, бизнес-завтраки с руководством.

Все они создают атмосферу доверия и базу для обсуждения самых сложных проблем.

«Причина большинства конфликтов не в неумении общаться и не в конфликтности сотрудников, а в том, что в организации не отлажены процессы, показатели и области распределения ответственности, — настаивает Безручко. — Если причины разногласий системные, бесполезно собирать сессии, нанимать коучей и проводить тренинги. Нужно договариваться о правилах, целях и процессах».

Личностные конфликты тоже бывают, признает Безручко, но значительно реже. В этом случае помогает обучение не каким-то методам решения конфликта, а способности ясно выражать мысли.

«Бояться конфликтов не стоит. Они могут показать зоны развития, над которыми надо работать. Многообразие конфликтов в одной организации является движущей силой развития», — считает Кадыкова.

Римма Авшалумова
Vedomosti.ru

Читайте далее: //www.vedomosti.ru/career/news/34408671/instrukciya-po-primeneniyu-konflikta#ixzz3FXTyKgqn

Источник: //www.sportdiplom.ru/article/sovety-rukovoditelyu-ne-boytes-konfliktov-80-vseh-konfliktov-vnutri-organizacii-sistemnye

Как конфликтовать грамотно, чтобы иметь репутацию неконфликтного человека

Любите ли вы конфликты так, как люблю их я?

Умеете ли вы конфликтовать настолько грамотно, чтобы иметь репутацию неконфликтного человека?

В нашем мире  “конфликтность” имеет под собой такое количество негативного эмоционального багажа, что тронуть тему без чувства страха и сопротивления почти невозможно. Поэтому я попытаюсь по луковой шкурке ободрать ее до сердцевины. Все непонятное – пугает. Пусть станет понятным.

Итак, каждый божий день наши интересы и мнения сталкиваются с интересами и мнениями отличных от нас людей. Возникает “потенциальный” конфликт. На этой стадии еще не случилось прямого столкновения, но какая-то (или обе) из сторон замечают несовпадение.

В случае, когда ситуация для нас не важна, решение не ввязываться придет само собой и не вызовет внутреннего сопротивления. Собственно, это не конфликт вовсе, а просто очередная зарубка, что мир несовершенен.

Но представим, что ситуация для нас важна, что речь идет о близких, детях, собственных глубоких ценностях, атмосфере на работе или в семье, и так далее.

На этой стадии есть два плохих пути:

1. Попытаться избежать конфликта и уговорить себя, что его нет, что вы не чувствуете злости и раздражения. Это не получится, чувства нельзя уговорить, они просто есть. Сколь не говори “халва”, во рту слаще не станет. А что станет, так это пассивная агрессия.

Та сила изменения мира вокруг себя, сила защищать себя, которая рождается в агрессии  – станет ядом в себя. Появятся все эти “подавись”, разговоры за спиной, сарказм и обесценивание, внезапная глухота и забывчивость, обман, потеря доверия и просто токсичность в отношениях.

Поэтому так важно давать детям конфликтовать с собой – вариться в яде собственной злости банально вредно для здоровья.

2. Броситься в бездумный эмоциональный аффект. Обычно это случается раньше или позже, если до этого было желание конфликта избежать. Иными словами, когда пассивная агрессия отравит достаточно изнутри, она все равно выплеснется в неконтролируемую открытую агрессию.

Оба пути случаются от страха конфликта. Того самого страха, который живет с детства, когда за попытку перечить нас наказывали так или иначе. Когда не было опыта эффективного, плодотворного, развивающего конфликта.

Поэтому, чтобы не бояться – шкурка первая долой:

Сверим часы

В каждом из нас, говоря совсем упрощенно, есть мысли, ценности, и чувства. Сесть и спокойно увидеть это в обеих сторонах. Приведу пример: учительница пишет дочери в тетради язвительные, колкие комментарии. Дочь злится и теряет желание учиться. Я в бешенстве на учителя. Итак, я:

• Чувства: Злость. Чувство, что я неспособна защитить ребенка, тщетность. Обида за дочь. Страх сорваться. Страх выглядеть хамкой. Страх навредить ребенку.
• Ценности и верования: Дети не учатся хорошо, когда их унижают. Унижение личности – недопустимо. Учителя должны не только учить, но и оказывать эмоциональную поддержку ребенку. Родитель должен защитить своего ребенка.
• Мысли, рационализации: Учительница скорее всего старой школы. Школа гонит к результатам. Учитель недолюбливает моего ребенка. Учитель – злонамеренная дура. Учитель – сама травматик.

А теперь то же самое, если встать на ее позицию. Естественно, это будет предположение, проверить их – задача следующей стадии конфликта. Итак, учитель:

• Чувства: Дети раздражают. Родителям плевать. Ребенок не высказывает уважения. Ишь какие все умные. Как мне все это надоело.
• Верования: Без указаний и критики не научить. Ребенок должен уметь сам справляться с эмоциональной сферой. Эмоционально выхаживать детей – не моя задача. Учитель должен быть жестким.
• Мысли, рационализации: Их может не быть. Возможно, учитель не в пассивной агрессии, а это его нормальный формат общения. А, возможно, он считает, что родитель ребенку потакает, и пытается восстановить мировой баланс, неся добро через критику.

Когда мы отрефлексировали эти предположения, следующая стадия –

Проверка на прочность

Сама постановка задачи, как “проверить свои предположения” снимает необходимость немедленно бросится с кулаками и базукой. У нас пока нет цели решить конфликт, нам нужно проверить вводные.

Чтобы проверить вводные, нужно, чтобы человек нам доверился и поделился своими мыслями и чувствами. Поэтому в этой стадии мы глубоко под прикрытием, имея четкую разведывательную задачу.

Мы выстраиваем раппорт, а, значит, СЛУШАЕМ. Слушаем, и мотаем на ус. Чтобы было, что слушать, нужно разговорить. Нужен дружеский, доброжелательный разговор, в котором вашего мнения, чувств и верований пока нет – чтобы была возможность проявиться всем им у другой стороны.

Я, например, пришла поговорить, что мол “у детей скоро экзамены, наверное, сейчас особенно тяжело? Как вам кажется, Тесса настроена на экзамен? Может быть вы видите какие-то проблемы? Может быть мы, как родители, могли бы что-то делать по-иному?”.

Услышала много интересного, что подтвердило мои предположения. О том, что “детям нужен прессинг, иначе они не слушают”.

Когда мы имеем налицо все вводные, мы должны решить для себя – шкурка третья – что мы хотим в сухом остатке? –

Постановка цели

В этот момент нужно решить, чего, собственно, мы добиваемся. Доказать свою правоту? Уесть? Выйти победителем? Наладить отношения? Изменить динамику?

Если мы хотим эмоционального торжества “а я говорила” – лучше сразу забить. Оно того не стоит. Вернее, цена слишком высока. Потребность в правоте лучше решать с собой и с психологом, а не с оппонентом. Это больная рана, которая затмевает разум.

Предположим, что мы все такие осознанные и разумные, разобрались с аффектом и желанием быть правой, увидели все точки зрения – и тем не менее, хотим, чтобы было по-нашему.

Тут важное решение – можно ли, при самом лучшем раскладе, изменить убеждения и эмоциональное состояние оппонента? Если это сделать нельзя, нет шансов, в их картине мира нет даже маленькой щели сомнений – тогда решение в том, как мы действуем дальше. Жалуемся? Пишем начальству? Увольняемся? Разводимся? В любом случае, это признание в том, что решить конфликт можно только устранением одной из сторон.

А что если надежда есть? Что возможно достучаться? Что есть желание и силы стучаться?

Тогда следующая шкурка –

Выстраиваем новую реальность

Я регулярно получаю запросы от потенциальных работников. “Ваша вакансия идеальна для меня”, “мне очень подходит этот вариант”. Что в них не так? Правильно, в них не так фокус. Они говорят о том, что им важно, а не о том, что важно мне.

Поэтому я не готова слышать продолжение. Мы так устроены, что важное для нас – это почти единственная реальность. Важное для других – раздражающая помеха. Поэтому здесь, по-прежнему, вас нет. Есть только оппонент конфликта, и его реальность.

И мы ее будем менять.

“Тесса так тянется к вам”, – сказала бы я учителю, готовому слушать, – “ей так важно ваше мнение, она видит в вас наставника”, “ей так важно услышать от вас поддержку”,  – сказала бы я, “она часто рассказывает про вас, про то, чему вы учите”, “мне кажется, это так здорово, когда у ребенка появляется учитель, который ее настоящий друг и соратник”, “мы часто пытаемся помочь ей учиться, но она вянет без вашей поддержки”, “вы очень важны для нее, она ловит каждое ваше слово”, сказала бы я. И, возможно, произошел бы маленький тектонический сдвиг, и во вторник с утра учитель бы увидел не ту девочку, которой хочется написать колкую гадость, а другую, живую девочку, которая тянется к ней и внимает ей. И, возможно, она бы говорила другим языком.

Наша цель – изменить картину мира оппонента. Перестать быть в ней пилящей женой, тупым родителем, непутевым работником. Стать другом, художником, сказочником.

СОБСТВЕННО, КОНФЛИКТ

Если все предыдущие этапы пройдены, то этот этап происходит сам. Вас вдруг слышат. Вы высказываете свои пожелания и сомнения в нетоксичной манере, и оппонент соглашается попробовать.

Если вы изменили картину мира, остается ее только раскрасить. Договорится с учителем о иной связи. Договориться с мужем, что в следующий раз в таких ситуациях вы будете поступать так. Договориться с боссом на период тестирования вашего свободного графика.

И насладиться теми изменениями, которые претерпели ваши отношения в результате конфликта. Да-да, все это был конфликт, столкновение мнений, но конфликт – сыгранный по нотам, с лучшими убеждениями внутри.

А если он не готов слушать

На самом деле, таких людей не очень много. Большинство просто защищают свое кровное и правдивое. И если их в этом понять, то они готовы слышать. Но да, бывает, что или защита их слишком колючая, или сил нет ее обрабатывать, но никак. Никак без прямого столкновения.

Тогда банальные два принципа:

• подозревай в людях лучшее, несмотря ни на что;
• будь честен со своей целью.

Очень часто цель – уесть. Особенно в конфликте с вредным, токсичным, тяжелым оппонентом. Это своего рода расплата за все гадости, некий способ эмоционального баланса.

Нашим чувствам это очень важно, так что призываю пойти в тихое место, и там высказать вот это все “ты с…ный мудак, вот увидишь, как у тебя все развалится, и тогда-то поплачешь”. Себе, не оппоненту.

Можно, конечно, оппоненту, но он тогда выскажет, что вы, собственно, с..ная дура, и все такое же. И это не радостно.

Давайте быть умнее. Пусть с…ый мудак обойдется без поучений. Защитите себя и уйдите из эмоционального месилова. Конфликт – ваша защита своего. Не попытка растоптать его, а спокойная, уверенная, защита своей стороны, почти как докторской (диссертации, не колбасы).

Достоинство. Достоинство на этой стадии зароняет зерно изменений. Все насилие мира направлено прежде всего на унижение достоинства. Все насилие мира разбивается о чувство человеческого достоинства.

Меня можно четвертовать и убить, но не заставить отступиться от себя. Если вдруг хватит сил (а если не хватит, то ничего страшного, мы человеки), лучшее – это достойно сказать нет и уйти. Пустое пространство иногда позволяет самому неожиданному развиться.

Пустое пространство, а не проклятия вслед.

Впрочем, это вопрос цели. Это всегда вопрос цели. Отомстить?

Или выстроить себе новый навык – умение конфликтовать?

Автор – Ольга Нечаева

Источник: //www.cluber.com.ua/lifestyle/poleznyie-sovetyi/2017/02/kak-konfliktovat-gramotno-chtobyi-imet-reputatsiyu-nekonfliktnogo-cheloveka/

Почему IT-командам не нужно бояться конфликтов?

Конфликты неизбежны в любом коллективе. IT-сфера — не исключение. В причинах конфликтов в командах, их пользе и эффективных способах поведения в проблемных ситуациях разбирались с сооснователем и CEO в School of ME, магистром инноваций LvBS, консультантом в Yes&design Анастасией Тумановой.

Что такое конфликты и почему они возникают?

В IT-сфере сотрудники привыкли работать в условиях частых изменений и стресса, связанного с постоянным решением логических задач. Часто конфликт в команде может начаться с того, что один из сотрудников просто высказывает свое мнение по какому-либо вопросу, а у другого на этот счет полярное мнение. 

Разница во взглядах, как правило, приводит к эмоциональному всплеску. Столкновение с оппонентом с другим пониманием вопроса вызывает вспышки гнева и агрессии.

Чаще всего негативные эмоции появляются в связи с тем, что какая-то наша потребность нереализована и есть высокий уровень неудовлетворения.

В IT-компаниях работает множество людей с логическим типом мышления. В этой сфере конфликт — это столкновение различных суждений и отсутствие навыков по работе с эмоциями — своими и коллег. Такие ситуации возникают из-за неумения посмотреть на ситуацию под другим углом и принять во внимание мнение второй стороны.

Иногда руководитель намерено доводит команду до конфликта: чтобы сотрудники смогли проявить себя, а сам он банально понял — лодкой управляет, кораблем или подводной лодкой. Если капитан хочет отправиться в кругосветное путешествие на лодке с дырками, далеко команда не уплывет. Более того — могут быть жертвы.

Быть с коллегами честным или вежливым?

В каждой команде необходимо развивать культуру коммуникации. Для начала сотрудникам нужно договориться делиться друг с другом тем, что они думают и чувствуют. Иначе вся команда будет пребывать в утопии, не имеющей ничего общего с реальностью, и очень быстро выгорит. 

В этом контексте возникает вопрос — быть честным или вежливым? Множество людей с одной стороны хотят честности, с другой — не готовы ее принимать. Но если в команде не будет честности и доверия, результатом работы точно не будет the next big thing, которую ожидают заказчики и владельцы компании. 

С одной стороны, честность — то, что помогает нам в первую очередь. С другой, чтобы быть честным с другими, нужно быть честным перед самим собой. И это первый камень преткновения. 

В чем польза конфликтов?

В обществе агрессию зачастую рассматривают как нечто негативное, то, чего нужно избегать или сглаживать. Примечательно, что с латыни “агрессия” переводится как “движение к”. 

Когда мы злимся, то проявляем себя и показываем, что для нас важно. Становится понятно, кто какую роль играет в команде, у кого какие сильные стороны. Через проявление своих потребностей в процессе конфликта мы приходим к общему результату.

Например, у тебя все хорошо в работе с клиентами, но составлении отчетов — не твое.

Команде будет лучше, если ты не станешь в очередной раз ошибиться в отчетах, а объединишься с тем, кто не любит общаться с людьми, но хорошо выполняет бумажную работу.

Каждый из нас приходит в команду со своим индивидуальным бэкграундом. Когда от нас требуют принятия конкретных решений, игнорируя наши мысли, эмоции и жизненный опыт, наши действия будут направлены в разные стороны.

Чтобы двигаться в одном направлении, нужно понимать, что думает каждый из участников, какой у кого опыт, и самое главное — на каком эмоциональном уровне мы находимся. Когда мы поймем эту разницу и найдем общий вектор, то сможем совместно принимать решения и действовать — то есть делать то, чего от нас ждет бизнес.

Как улучшить атмосферу в команде?

• В первую очередь нужно начать наблюдать за собой. Во-вторых, брать обратную связь от своих коллег, родственников и друзей: пусть они опишут тебе тебя, дадут фидбек относительно твоего поведения. 

• Честность — ключевое качество.

  Когда мы честны перед собой, то с одной стороны понимаем, подходит ли нам проект и комфортно ли нам работать с коллегами, а с другой — задумываемся, что хотим изменить в себе.

• Учитывая, что мы меняемся ежедневно, команде стоит проводить ретроспективы (минимум раз в неделю), чекины и чекауты (ежедневно), на которых каждый будет делиться своими мыслями и чувствами.

  Информация о наших переживаниях поможет выработать общую систему и принять четкое конструктивное решение даже в непредвиденной стрессовой ситуации.

Хочешь узнать больше? Регистрируйся на вебинар “Радикальное сотрудничество. Как и зачем проживать конфликты в команде”!

Источник: //spalah.com/blog/pochemu-ne-nughno-boyatysya-konfliktov-v-it-komande