Оценка эффективности персонала

Содержание

Цели и способы оценки эффективности работы персонала

Оценка эффективности персонала

Статья рассказывает, как проводится оценка эффективности работы персонала, разъясняет важные нюансы.

Что это такое

Оценки эффективности работы персонала нужны для того, чтобы понять, насколько хорошо работают сотрудники, достигают ли они поставленной цели. Сотрудник компании может вовремя приходить на работу, соблюдать перечисленные в должностной инструкции требования, но так и не выполнить задачу.

Рассмотрим пример. Петрова А.С. работает менеджером по продажам компании «Печатный двор». Девушка приезжает на работу вовремя, регулярно делает звонки клиентам фирмы, постоянно занимается поиском новых клиентов, но продажи падают. Фирма не получает ту прибыль, которую могла бы заработать, если бы менеджер по продажам работал более эффективно.

Поэтому требуется анализ эффективности персонала. Нужно понять, имеет ли смысл оставлять на фирме такого менеджера и продолжать выплачивать заработную плату.

Итак, оценка эффективности работы персонала – это комплекс мер, которые помогут понять, насколько результативно сотрудник исполняет свои обязанности. Проводиться оценка может на любом этапе.

Сотрудника могут оценивать на собеседовании, испытательном сроке и на протяжении трудовой деятельности.

3 направления оценки:

  • анализ личностных качеств;
  • оценка профессиональных способностей;
  • выяснение, способен ли специалист работать на результат.

Перед тем как повышать работающего сотрудника, не помешает выяснить, хорошо ли он работает на самом деле.

Цели применения

Анализ работы проводится для того, чтобы выяснить:

  • правильно ли распределены обязанности между сотрудниками;
  • достигают ли работники поставленной цели;
  • окупаются ли затраты на производство;
  • какой вклад вносит каждый сотрудник в работу фирмы;
  • какие затраты уходят на каждого подчиненного;
  • как заставить персонал работать более эффективно;
  • какую прибыль может принести компании каждый из работников;
  • стоит ли вкладывать деньги в обучение и повышение квалификации специалистов.

Грамотная проверка персонала организации поможет фирме работать более эффективно. Директор будет знать, на что способны его сотрудники, имеет ли смысл сохранить или поменять команду.

Кого оценивают

Показатели для всех сотрудников разные. Нельзя одинаково оценивать работу администратора и менеджера по продажам. Каждый работник отвечает за свой участок, а начальник отдела несет ответственность за эффективность подразделения.

Начальники подразделений

Работа предприятия зависит от того, смогут ли начальники подразделений грамотно организовать свою работу. Человек, который занимает лидирующие позиции в компании, должен хорошо разбираться в людях. Также руководителю требуются коммуникабельность и умение контактировать с разными людьми.

Начальник должен хорошо знать специфику производственной деятельности, иначе он не сможет грамотно руководить персоналом. Без знания законов не получится вести бизнес. Если нарушать закон, контролирующие структуры «замучают» проверками, выпишут штрафы, поэтому руководитель должен хорошо знать его нормы.

Важно! Начальник должен разбираться в тонкостях работы предприятия и полностью знать специфику производства, чтобы принимать правильные решения.

Для бизнеса важен результат, поэтому будет оцениваться, смог ли начальник наладить работу отдела и распределить обязанности между сотрудниками. Эффективность работы отдела во многом зависит от его руководителя.

Сотрудники

Работа предприятия зависит от того, насколько эффективно трудится каждый специалист. Оценка эффективности труда персонала включает 3 направления:

  • может ли сотрудник выполнить поставленную перед ним задачу;
  • качественно ли человек выполняет свою работу;
  • сколько на самом деле стоит платить сотруднику.

В результате делается вывод о том, имеет ли смысл оставлять специалиста на работе. Важно понять, насколько эффективно трудится специалист, оправдывает ли он затраты компании.

Оцениваются профессионализм работника и то, насколько хорошо он умеет применять на практике свои знания.

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам – «кормилец» фирмы. От эффективности его работы зависит прибыль предприятия.

3 показателя для анализа работы:

  • рост прибыли фирмы;
  • увеличение количества продаж;
  • состояние дебиторской задолженности.

Выясняется, насколько хорошо привлекаются новые клиенты, являются ли они платежеспособными. Для этого анализируется состояние дебиторской задолженности. Анализ нужен, чтобы понять, полностью ли были оплачены работы и услуги.

Умение общаться с людьми, устойчивость к стрессовым факторам – этими качествами должен обладать хороший сейлз-менеджер.

Кроме того, хороший продажник должен уметь не только общаться, но и переубеждать, ведь главная задача – продажа услуг фирмы.

Способы оценки

Для анализа работы используются современные способы. Обязательно принимается в расчет направление работы предприятия.

3 основные направления анализа следующие.

  1. Письменные характеристики, выданные начальниками отделов. Их мнение учитывается, ведь именно они знают работу своих подчиненных.
  2. Профессионализм. Оценивается, насколько быстро и профессионально сотрудник справляется с поставленными перед ним задачами.
  3. Способность решать проблемы самостоятельно.

Для выяснения результативности человека используется круговая оценка, при которой учитывается мнение коллег, начальника отдела и руководителя.

Как проводится анализ

Оценивая сотрудника, следует использовать несколько показателей. Кадры решают все: если персонал работает эффективно, предприятие получает хорошую прибыль.

4 основные этапа оценки:

  • выяснить, насколько эффективно работал сотрудник;
  • определить, с какими сложностями стакивался работник при выполнении обязанностей;
  • понять, какие человек имеет сильные и слабые стороны;
  • сделать вывод, как удобнее работать сотруднику – в команде или обособленно.

По результатам делается вывод о том, какие меры необходимы, чтобы улучшить работу специалиста.

3 популярных варианта кадровых перестановок:

  • перевод в другой отдел или структурное подразделение;
  • повышение в должности;
  • увольнение.

Окончательное решение остается за руководителем.

Факторы, которые учитываются при анализе

К работе сотрудников необходимо проявить дифференцированный подход. Например, легко вычислить производительность труда рабочего на производстве. Можно точно узнать, какое количество продукции он изготавливает за рабочую смену.

Сложнее оценить производительность специалиста по рекламе. Разработка слоганов и рекламных кампаний занимает время, а результат достигается не сразу. Поэтому используются различные показатели.

6 направлений анализа эффективности персонала:

  • учитывать возраст и пол;
  • определить, насколько сложные задачи способен решить сотрудник;
  • оценить условия трудовой деятельности;
  • понять, насколько психологически легко трудиться в коллективе;
  • учесть финансовое состояние предприятия;
  • посмотреть, какова текучесть кадров.

Чтобы сделать точное определение эффективности трудовой деятельности, перечисленные факторы необходимо принимать в расчет.

Параметры анализа

Алгоритм анализа зависит от целей определения. Нужно проводить серьезную оценку работы сотрудников, если планируется изменить размер заработной платы или провести кадровые перестановки.

По-разному оценивается работа рядовых сотрудников и топ-менеджеров.

4 направления исследования работы аппарата управления:

  • насколько хорошо работает подчиненное подразделение;
  • увеличивается ли прибыль;
  • выполняется ли план работ;
  • правильно ли используются потенциал сотрудников и трудовые ресурсы.

Над рядовыми рабочими деятельность ведется иначе. Важно, чтобы сотрудник обладал стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, работоспособностью. Также есть дополнительные требования для каждой специальности.

Сопоставляются все параметры, учитывается вклад каждого специалиста в развитие фирмы.

Результаты тестирования

Мониторинг проводится по балльной системе. Кто из сотрудников наберет больше баллов, у того более эффективная работа.

5 показателей работы руководителей:

  • скорость смены сотрудников;
  • соотношение затрат на покупку средств производства, оборудования и прибыли, получаемой в результате их эксплуатации;
  • влияние рекламы на рост продаж;
  • время простоя;
  • количество бракованной продукции.

Для рядовых работников оценка ведется проще. Нужно узнать, способен ли человек достигнуть поставленного перед ним результата. Например, может ли менеджер убедительно рассказать об услугах компании, чтобы нашлись желающие сделать заказ.

Пример тестирования

Покажем на практике, как производится исследование работы, например, типографии «Печатный Двор». Организация занимается производством и продажей полиграфической продукции.

2 направления исследования:

  • узнать, насколько быстро и качественно трудятся производственные рабочие;
  • выяснить эффективность работы отдела продаж.

Рабочие могут получить следующие результаты:

  • 4 балла за выполнение норм выработки;
  • 4 балла – скорость выполнения заданий;
  • 4 балла – эффективность труда за полгода, поставленный план был почти полностью выполнен.

Оценка показывает, что рядовые служащие соответствуют своей должности.

Посмотрим, эффективно ли работает сейлз-менеджер.

  1. 4 балла – эффективность работы. Продажи растут, но не дотягивают до плановых показателей.
  2. 5 баллов – работа с клиентской базой. Менеджер наращивает базу клиентов, поддерживает контакты со старыми покупателями.
  3. 3 балла – состояние дебиторской задолженности. Не все контрагенты вовремя производят оплату. В результате продолжается рост дебиторской задолженности полиграфии «Печатный Двор».

Результаты показывают, что специалист по продажам работает неплохо, но мог бы делать это лучше.

Порядок проведения исследования закрепляется локальным актом.

Положение о проведении исследования

Чтобы правильно проводить мониторинг, разрабатывается положение. В нем указывается, какие параметры использовать для исследований, устанавливается набор требований к различным категориям служащих.

Положение должно соответствовать трудовому законодательству, учитывать права и обязанности работников.

Ст. 22 Трудового кодекса дает право руководителям тестировать работу сотрудников, чтобы выяснить, хорошо ли они исполняют обязанности. По результатам принимается решение об обучении или переобучении специалистов.

Обязанности для трудящихся установила ст. 21 ТК РФ. Служащие должны исполнять свои обязанности качественно, соблюдать правила, установленные в компании. Также специалисты должны заниматься повышением своей квалификации.

Когда составляется положение, учитываются требования, утвержденные внутренними актами.

Чтобы повышать производительность труда, необходимо систематически проверять работу персонала.

Устанавливаются различные сроки исследования. Можно тестировать сотрудников каждые полгода, один раз в год или проводить внеплановые тестирования.

Рассмотрим пример. Из компании «Транспортная экспедиция» увольняется начальник отдела логистики, в котором трудятся 6 специалистов. Три из них работают на среднем уровне, а остальные показывают хорошие профессиональные качества и вполне способны занять вакантную должность. Тестирование позволит сделать вывод о том, кто из специалистов может занять руководящую позицию.

Как составить положение

Документ должен содержать общие принципы исследования, параметры оценки, время проведения исследования, порядок обжалования. К приложению прикладывается бланк с результатами тестирования. Также необходимо составить решение комиссии, указать в нем результаты мониторинга.

Документ должен быть составлен согласно требованиям, закрепленным в ТК РФ. Соблюдать требования, установленные положением, обязаны как работники, так и руководители.

Резюме

  1. Руководитель должен знать, насколько хорошо исполняют обязанности сотрудники фирмы, для чего и проводится оценка.
  2. Тестируются знания, умения, профессионализм персонала.
  3. Используется балльная система.
  4. По результатам тестирования принимается решение о необходимости проведения кадровых перестановок и других изменений в работе предприятия.

Источник: https://KadrovyhDel.ru/ocenka/effektivnosti-raboty-personala.html

Оценка эффективности работы персонала

Оценка эффективности персонала

Оценка эффективности работы персонала — это анализ его деятельности с точки зрения соотношения результативности и затрат.

КонсультантПлюс ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО

Получить доступ

Оценка эффективности труда персонала, будучи одной из важнейших составляющих кадрового менеджмента, позволяет узнать, как действия работающих людей влияют на результативность деятельности всего предприятия. Также если проводить ее в отношении конкретного подразделения или сотрудника, можно выявить сильные и слабые узлы кадровой сети.

Зачем определять эффективность работы персонала

Такие мероприятия имеют важное значение на всех ступенях управления персоналом. Поэтому руководителю HR-службы стоит проводить их:

  1. На этапе планирования. Результаты позволят сделать вывод, нужно ли сокращать штат или, напротив, расширять его. Также станет ясно, в какой области требуется повышение эффективности работы персонала. На основе этого можно планировать соответствующие направления работы на следующий период.
  2. На этапе организации. Оценка эффективности деятельности персонала позволит достичь баланса между ожиданиями работодателя и возможностями работников.
  3. На этапе мотивации. Результаты помогут выявить, кому не помешает дополнительное обучение, а кто может войти в кадровый резерв на руководящие должности. Также мероприятия внесут в рабочий процесс компонент конкуренции, что стимулирует более продуктивную работу.
  4. На этапе контроля. Оценка эффективности персонала играет ключевую роль при назначении зарплаты, особенно если она зависит от достижений подразделения или отдельного сотрудника.

Понадобиться может такая деятельность и в исключительных случаях, например, при реорганизации предприятия. Ее итоги дают возможность работодателю справедливо распределить новые роли.

Критерии и показатели эффективности деятельности персонала

Что же именно мы оцениваем? Сразу отметим, что это не только показатели результативности, выраженные в абсолютном значении. Необходимо учитывать и качественный компонент.

Ключевые показатели (KPI, Key Performance Indicators) — это всегда отношение к какой-либо базе, например:

  • числа продаж к числу обработанных заявок;
  • числа повторных обращений к общему объему клиентской базы;
  • числа выигранных дел к числу проведенных;
  • достигнутых результатов к затраченным ресурсам.

Каждая организация может сформировать свою систему критериев, в зависимости от характера работы. Невозможно одинаково оценивать инженера и дизайнера, менеджера по продажам и юриста, строителя и учителя.

Как проводить анализ эффективности использования персонала предприятия

Вне зависимости от того, какие критерии избраны, можно пользоваться комплексной методикой. Для ее разработки следует привлечь специалистов планового отдела. Совместными усилиями необходимо выявить три «пункта»:

  1. Исходный (И). Это отправная точка, где вклада работника или подразделения как такового еще нет.
  2. Норматив (Н). Это нижняя планка, которой должны достигать оцениваемые.
  3. Целевой (Ц). Это идеальный результат, к которому следует стремиться.

Их предстоит подставить в две формулы:

(Ф – И) / (Н – И) × 100 %;

(Ф – Н) / (Ц – Н) × 100 %.

Четвертый компонент формул — это фактический результат оцениваемого. Это интегральная величина, рассчитанная исходя из количественных и качественных итогов.

Первая формула показывает KPI сотрудника или подразделения в целом. Вторая позволяет оценить степень перевыполнения норматива, если таковое присутствует.

Как повысить показатели эффективности использования персонала

Основная цель HR-менеджера — не только определить слабые и сильные места. Нужно поработать над укреплением первых и поддержкой вторых. И при этом не следует гнаться за цифрами: качество не менее важно.

Добиться роста можно, только предложив что-то взамен. Установки «вы должны работать лучше» недостаточно. Скорее, она даже даст обратный эффект. Так что мотивацию нужно чем-то подкреплять:

  1. Награды за результативность (не только количественную, но и качественную). Самый простой пример — премия лучшему работнику месяца. Индикатором качества могут стать благодарности от клиентов.
  2. Учет личных возможностей. Если есть возможность перераспределить задачи в соответствии со способностями работников, лучше это сделать. Результативность их вырастет, а мотивация сместится с внешней на внутреннюю.
  3. Совершенствование системы отчета. Именно отчета, а не тотального контроля. Разбив работу на этапы, по каждому из которых нужно составить промежуточный отчет, можно найти, где зарождается проблема, и решать ее сразу же.

Не стоит забывать и о возможной коррекции управления. Не всегда низкие цифры полностью зависят от сотрудника. Иногда непосредственный руководитель недостаточно четко ставит задачи или не обеспечивает необходимых условий для их выполнения. И если проблема кроется в менеджменте, анализ это покажет.

У нас web-продакшн. Традиционные проблемы в таком бизнесе — сроки выполнения и попадание в смету. Мы построили систему, основанную на контроле простых, но эффективных показателей — времени выполнения задач, эффективной себестоимости часа сотрудника и эффективности выполнения задач.

Время выполнения задач фиксируется простым трекером и группируется по проектам. Это позволяет уточнять будущие оценки. Эффективную себестоимость высчитываем по стандартному оплачиваемому времени сотрудника и отношению его к фактически потраченному по трекерам.

От этой себестоимости уже считаем попадание в смету по проекту. Эффективность выполнения задач считается в сравнении между сотрудниками на отрезке 1, 3 и 6 месяцев и так же накапливается для будущего уточнения.

Сотрудники, которые понимают систему и постоянно наблюдают за своими показателями, отлично растут и не чувствуют при этом какого-то «большого брата» или давления. Другие либо уходят сами, либо их увольняют.

Источник: https://ppt.ru/art/rabota/ocenka-personala

Оценка эффективности персонала

Оценка эффективности персонала

Оценка эффективности деятельности персонала измеренная через критерии оценки персонала –  важный показатель в структуре показателей эффективности организации.

Затраты на персонал иногда составляю до 60% в общей структуре затрат компании.

Поэтому всегда внутри себя руководители компании задают вопрос: насколько эффективно такое инвестирование в персонал? Какие критерии оценки персонала прежде всего надо использовать?

Давайте по порядку. Сначала я предлагаю внести ясность в понятие управление эффективностью персонала.  Управление эффективностью персонала, с нашей точки зрения – это система процедур направленная на повышение индивидуальной и групповой эффективности персонала. Оценивая эффективность работы персонала мы управляем эффективностью его работы.

При этом мы получаем важный для нас эффект – повышение эффективности бизнеса в целом. Самое главное: прежде, чем оценивать, нужно разработать критерии оценки персонала. Если мы не разработаем критерии оценки персонала, то управлять этим процессом будет невозможно.

Поэтому сначала необходимо разработать критерии оценки персонала (количественные и качественные), а затем подготовить и внедрить сам процесс управления эффективностью работы персонала.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию систем управления эффективностью персонала.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Должны быть разработаны критерии оценки персонала: kpi. Это основной критерий результативности работы персонала. Следующие критерии оценки персонала – модель компетенций. Это основной показатель эффективного поведения сотрудника.

Он является самым сложным критерием оценки персонала. Его сложно разрабатывать так и использовать в практике компании. Последние лет пять все активнее используется технология оценки по ценностям (очень похоже на оценку по компетенциям).

А затем предстоит работа  по установлению  связи системы управления эффективностью и системы вознаграждения. Этот процесс как правило встречает самое серьезное сопротивление. Его мы разрабатываем последним.

В процессе управления эффективностью работы персонала мы контролируем то, каких результатов добивается сотрудник и то, каким образом он это делает.

Мы предлагаем идти от обратного. Вот условия, когда внедрения системы управления эффективностью работы персонала будет неэффективно:

  • Нет стратегии в организации (если ее нет, то будет трудно каскадировать показатели и более того практически будет сложно устанавливать kpi – не понятно к какой цели идти);
  • Нет конкурентов на рынке (как например – гос. монополии);
  • Высокая норма прибыли (наркотики ?);
  • Особенности рынка труда – высокая зависимость сотрудников от организации (градообразующие компании).

Эти условия помогут Вам в принятии решения о внедрении или не использовании систем управления эффективностью работы персонала в практике вашей организации.

Итак, давайте по порядку. Первое что нам необходимо сделать, для того чтобы начать оценивать и управлять эффективностью труда персонала – это разработать и установить критерии оценки персонала.

Критерии оценки персонала KPI

Самый широко используемый критерий оценки персонала в настоящее время в бизнесе, как на производственных, так и в непроизводственных организациях – это kpi. Более подробно о подходах к его разработке читайте на нашей странице [сайта] .

Ряд статей можно прочитать в нашем [блоге]. Это важный критерий оценки персонала при оценке результативности. Подход к оценке результативности работы персонала может быть разный. Можно оценивать за месяц, квартал и иногда за год.

Какой-то единственной правильной технологии оценки не существует. Но есть одно важное условие при установке показателей kpi – это понимание функции должности. Нужно хорошо знать и понимать – области ответственности должности.

Об областях ответственности должности мы писали на страницах [сайта] и в нашем блоге в статье “Анализ и описание должности. Часть 1”

Функция должности дает нам понимание, какие функции выполняет должность в производственном процессе и какие области ответственности у должности, которую занимает сотрудник. Это помогает понять какие критерии оценки персонала можно применить к должности.

Почему это важно?  Из описания функции должности, как правило, видно на какие процессы влияет должность (в том числе сотрудник), а на какие – не влияет. А это дает нам возможность получить показатели эффективности (результативности, kpi), которые мы можем устанавливать при оценке эффективности работы этой должности.

Критерии оценки персонала – компетенции

Следующий критерий оценки персонала: модель компетенций. Мы описывали на страницах своего сайта [почему необходима модель компетенций]. Если коротко, нам очень важно оценить не только «ЧТО» достигает должность (сотрудник, находящийся на должности), но и «КАК».

Важно! Если Вы хотите получить от моделей компетенций результат – разрабатывайте сами компетенции, на языке компании. В таком случае Вы получаете высокий эффект от использования разработанной Вами модели компетенций. Она будет принята сотрудниками. Модель компетенций, разработанная в организации, дает возможность получить:

  • «Прозрачные» критерии анализа качества работы персонала и принятия управленческих решений;
  • Критерии эффективного поведения для достижения целей в конкретной организации;
  • Универсальный язык коммуникации при оценке человеческих ресурсов внутри организации;
  • Инструмент формирования корпоративной культуры.

Обратная связь – важный инструмент (технология) в системе управления и один из элементов системы оценки эффективности работы персонала. Если данного инструмента нет, то система превращается в систему поощрения и наказания, и ее эффективность несколько иная. Хотя такие системы есть на рынке и активно используются.

Обратная связь – важный инструмент в системе управления эффективностью персонала. На самом деле руководители постоянно дают обратную связь. Только они не знают, что это делают. Это профессиональный навык успешного руководителя. Мы подготовим статьи, в которых расскажем подробно, как строиться этот процесс.

Это стандартная модель управления эффективностью известная как Performance Management.

Как правило, практически уже все компании используют часть этой системы. Ну по крайне мере, уже практически у всех внедрены kpi и они привязаны к системам оплаты труда. Это происходит на этапе цикла «Оценка эффективности деятельности и обратная связь». Более подробно о нашем опыте мы рассказываем на странице сайта и в наших статьях в блоге.

С компетенциями, которые измеряют эффективность работы чуть хуже. Моделей компетенций либо нет, либо они получены на основе стандартных моделей без привязки к анализу работ. Такие модели как правило «мертвые» и не работают.

В практике мы усложняем этот критерий оценки персонала. Мы вводим, используя не сложную математическую модель, в показатель эффективности такой критерий оценки персонала как «Знания». Знания сотрудников измеряем обычно один раз в квартал через проведение тестирования.

Это повышает профессиональный уровень сотрудников.

Как увязать в систему управления эффективностью персонала три показателя:

  • KPI;
  • Оценка по компетенциям (оценка по ценностям);
  • Оценка знаний.

Вот пример такой системы, которая показала на практике высокую эффективность.

В этом примере мы видим шкалу «Эффективность» — это результаты работы сотрудника по KPI. И вторая шкала – «Компетентность». Это результат оценки знаний персонала. К этому критерию оценки персонала добавлена оценка по модели компетенций.

Безусловно лучше этот критерий оценки персонала разработать в компании, а не брать стандартные модели из книг или других источников. Шкалу эффективность измеряют каждый месяц.

Оценка по шкале «Компетентность» проводиться следующим образом:

  • Знания оцениваются раз в квартал и накопительным итогом за год;
  • Оценка по модели компетенций раз в год.

После оценки шкалы «Компетентность» сотруднику устанавливается рейтинг. Более подробно этой системе будет посвящена статья в блоге.

Внедрение технологии управления эффективностью работы персонала обычно занимает с «нуля» два – три года. Почему так долго?

Прежде всего примерно три – четыре месяца занимает разработка критерия оценки персонала: модели компетенций. Затем валидизация и тестовое использование модели компетенций с ее дальнейшей корректировкой занимает год.

Сотрудники за это время «привыкают» к модели компетенций, как критерию оценки персонала. Они проводят оценку по модели компетенций. Дают обратную связь о корректировке модели компетенций.

В это время нет привязки эффективности работы к вознаграждению.

Разработка тестов – процесс постоянный. Главное, правильно установить какую долю занимают знания в общей структуре критерия оценки персонала: «Компетентность». Поэтому специально время под этот процесс мы не выделяем, и он идет параллельно с другими процессами.

Следующим важным этапом является тестовое использование системы управления эффективностью персонала с привязкой к оплате труда. Как правило мы этим начинаем заниматься через год, когда модель компетенций становится понятной персоналу.

Здесь важно обратить внимание насколько система управления эффективностью, при ее использовании, является эффективной. Как она влияет на мотивацию персонала.

Как это влияет на соотношение результативности работы сотрудников и изменением ФОТа.

В результате внедрение системы управления эффективностью деятельности персонала идет поэтапно (мы постарались отразить этапы выше). Более подробно читайте в нашем блоге. Мы планируем поделиться реальными кейсами из нашей практики.

Если есть вопросы – пишите, мы с удовольствием на них ответим.

В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит системы управления эффективностью персонала. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости всегда можем создать новую модель управления эффективностью персонала под запрос клиента.

При построении модели системы управления эффективностью персонала мы всегда учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы всегда открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая.

И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.

Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию систем управления эффективностью персонала.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Меню

Источник: https://highadvance.org/our-services/kriterii-ocenki-personala/

Как определить эффективность работы персонала

Оценка эффективности персонала

Оценка эффективности персонала позволяет понять, насколько сотрудники эффективны на своих рабочих местах, используют ли они весь свой потенциал, а также как влияют на производительность труда управленческие решения, внешние факторы и ситуация на рынке.

Выделяют две группы показателей, которые используют при оценке эффективности персонала: качественные и количественные.

Оборот на сотрудника

Одним из количественных показателей оценки эффективности персонала является оборот на сотрудника (Обс). Для расчета используйте формулу: Обс = Обп: Срч, где: Обс – оборот на сотрудника, руб.; Обп – оборот организации за период, или валовый доход, получаемый от реализации работ, услуг, товаров, руб.

; Срч – средняя численность работающих за тот же период, чел. Оборот на человека является показателем, который характеризует производительность труда. Так, если оборот организации за квартал составил 150 000 000 руб. при среднесписочном составе 500 человек, на одного сотрудника в среднем придется: 150 000 000 руб.: 500 чел.

= 300 000 руб.

Объем производства или оказанных услуг на 1 руб

Еще одним показателем эффективности персонала является объем производства или оказанных услуг на 1 руб., затраченный из фонда оплаты труда. Для расчета используйте формулу: Опр = Окв: Зкв,

где:

Опр – объем производства или оказанных услуг на 1 руб.;

Окв – объем производства или оказанных услуг за квартал;

Зкв – зарплата сотрудников за квартал.

Так, если зарплата сотрудников за квартал составила 30 000 000 руб., на 1 затраченный из ФОТ руб. пришлось произведенной продукции:

150 000 000 руб.: 30 000 000 руб. = 5 руб.

Таким образом, на каждый рубль, который компания тратила на зарплату сотрудников, она получила 5 руб., и ее чистый доход составил 4 руб.

Данные два показателя также можно использовать для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников.

В этом случае для анализа эффективности персонала сравните индивидуальные показатели со средними значениями, рассчитанными для отдельного структурного подразделения или должности.

Кроме этого, для сравнения можно использовать средние показатели по отрасли, если такая статистика ведется и базы данных регулярно обновляются.

Как рассчитать эффективность персонала исходя из стоимости человеческих ресурсов

Человеческий ресурс компании – одновременно статья расходов и ее актив. Поэтому и оценивать его следует в двух вариантах.

Оценка ОсрР как статьи расхода

ОсрР = (ФОТ + Ин + Оаз: Срч) × П, где: ОсрР оценочная стоимость работника как статьи расхода;

ФОТ – зарплата сотрудника;

Ин – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

Оаз – общие административные затраты;

Срч – средняя численность сотрудников за расчетный период;

П – расчетный период. Если рассматривать стоимость человеческого ресурса как актив компании, рассчитывать ее следует по формуле:

Оценка ОсрА как актив компании

ОсрА = (ФОТ × Гкпр + Ин) × П,

где:

ОсрА – оценочная стоимость работника как актива компании;

ФОТ – зарплата сотрудника;

Ин – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;

П – расчетный период;

Гкпр – гудвилл кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Для расчета этого коэффициента используйте формулу:

Гкпр = Иприб + Ист + Кпп,

где:

Иприб – индекс прибыли кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

Иприб = Прибыль: Эпрв;

Ист – индекс стоимости кадрового потенциала работника, определяют по формуле:

Ист = Общие расходы на персонал: Эпрв. Данные по прибыли и общим расходам на персонал возьмите из баланса организации; Эпрв – эквивалент полного рабочего времени сотрудника, определяют по формуле:

Эпрв = (количество рабочих дней в году × 8 часов в день) – отпуск (в часах) – праздничные дни (количество часов) – отсутствие по причинам личного характера (болезни) (в часах);

Кпп – коэффициент персональной перспективности – рассчитывают исходя из данных об образовании сотрудника, его стаже и возрасте по формуле:

Кпп = Оу.обр. × (1 + С: 4 + Вт: 18),

где:

Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности.

В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование;

Вт – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.

В 2016 году в организации «Альфа» работало 290 человек. Из них 17 сотрудников имеют высшее профессиональное образование, 1 – неоконченное высшее, 93 – среднее специальное образование и 179 – общее среднее образование.Средний стаж работы по специальности составляет 9,5 лет, средний возраст – 48 лет.Годовой фонд заработной платы организации в 2016 году составил 14 618 200 руб.Прибыль, отраженная в бухгалтерском учете, составила:в 2016 году – 1 246 300 руб.;в 2017 году – 1 231 760 руб.Общие расходы на персонал:в 2016 году – 15 988 040 руб.;в 2015 году – 5 302 500 руб.Инвестиции в персонал в 2016 году составили 16 200 руб. Эквивалент полного рабочего времени сотрудника составил: в 2015 году – 1870 часов. Тогда для всех сотрудников организации данный показатель составляет:в 2016 году – 1824 ч × 290 чел. = 528 960 ч;в 2017 году – 1870 ч × 99 чел. = 185 130 ч.Так как используемые для анализа показатели неоднородны (прибыль, эквивалент полного рабочего времени сотрудника), то, приведя их к общей мере, получим:Иприб = (1246,3 тыс. руб. × 528 960 ч): (1231,76 тыс. руб. × 185 130 ч) = 2,89.Аналогично Ист = (15 988,04 тыс. руб. × 528 960 ч): (5302,5 тыс. руб. × 185 130 ч) = 8,62.Коэффициент профессиональной перспективности: Кпп = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06. Гкпр = Иприб + Ист + Кпп = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.Таким образом, оценочная стоимость работника как актива компании «Альфа» составила:ОсрА = (14 618,2 тыс. руб. × 15,57 + 16,2 тыс. руб.) × 1 = 227 612,57 тыс. руб.

Другие количественные показатели эффективности процессов управления персоналом см. в таблице.

Как рассчитать эффективность персонала по качественным характеристикам

Качественная оценка персонала – получение характеристик физического и психологического потенциала сотрудников; имеющегося у них объема профессиональных знаний и навыков; личных качеств, обуславливающих их способность к творческому и продуктивному труду. При оценке эффективности персонала по качественным характеристикам учитывают показатели:

  • профессиональная квалификация и компетентность;
  • общий интеллектуальный и творческий уровень, способность к обучению и восприятию нововведений;
  • способность к адаптации в изменяющихся условиях;
  • владение смежными профессиями и специальностями;
  • степень ответственности;
  • личностные качества;
  • имеющиеся достижения в работе;
  • инициативность;
  • удовлетворенность работой;
  • нацеленность на результат.

Набор данных характеристик в каждой компании свой, на их выбор влияют цели оценки, специфика производства, корпоративной культуры, особенности занимаемой должности.

Пример оценки эффективности персонала

Критерии оценки В компании «Альфа» ежегодно проводят оценку всех сотрудников. Чтобы отразить на единой панели все умения, таланты и планы развития сотрудников, в программе Excel создали специальную матрицу. Данная матрица позволила объединить и структурировать оценки сотрудников по девяти компетенциям:

  • знание базовых корпоративных норм;
  • следование принципам кайдзен;
  • успешность деловых коммуникаций;
  • техническая грамотность;
  • культура управления;
  • развитие процессов;
  • маркетинг и отношения с клиентами;
  • управление проектами;
  • знание принципов учета, вопросов права и базовой документации.

При этом каждая компетенция разбита на основные функции, что позволяет сделать более глубокий анализ. Например, параметр «Маркетинг и отношения с клиентами» включает:

  • исследование клиентов и конкурентов, обоснование экономической целесообразности продукта, план его выведения, построение региональной сети;
  • GR – проведение совещаний в министерствах, привлечение властей и союзов, выступления на конференциях и форумах, анализ и выявление потребностей клиентов;
  • продажи – отбор клиентов, составление досье и писем, выбор адресатов, подготовку коммерческого предложения и его продвижение до ЛПР;
  • продвижение в СМИ – подготовку пресс-релизов, текстов для сайта, статей для целевых СМИ, налаживание контактов с журналистами целевых СМИ и т. д.;
  • рекламу и презентационную продукцию – размещение некоммерческих материалов в СМИ, создание фильмов и мультимедиапродуктов;
  • интернет-продвижение – организацию директ-рекламы, анализ статистики, SEO, рассылки.

Таким образом, матрица Excel объединяет в себе оценки девяти компетенций, которые разбиты на пять–семь функций каждая. Процедура оценки Каждый сотрудник раз в год анализирует свою трудовую и общественную жизнь за прошедший год и вносит по каждой компетенции оценки в баллах от 0 до 5 в аттестационный бланк в Excel. При этом он использует шкалу:

  • 0 – не знаю;
  • 1 – владею теоретической частью;
  • 2 – есть начальный опыт, выполняю несложные операции;
  • 3 – уверенно выполняю операции, в том числе сложные;
  • 4 – уверенно выполняю все операции, обучаю коллег, разрабатываю новые компетенции;
  • 5 – все, перечисленное в оценке 4, плюс преподаю клиентам.

Затем руководитель оценивает результаты работы подчиненных: процент и своевременность выполнения недельных, квартальных и годовых планов по индивидуальным параметрам эффективности сотрудников и каждую компетенцию.

Для этого он также оценивает в диапазоне от 0 до 5 баллов каждую функцию каждой компетенции, которые представлены в матрице. После того как сотрудник и руководитель заполнили матрицу, программа строит график, на котором отражены все компетенции сотрудника.

Это позволяет визуально получить результаты оценки, что упрощает общую оценку эффективности сотрудника и выбор направления его развития.

Матрица компетенций оцениваемого сотрудника

Затем аттестационная комиссия обсуждает полученные данные. В данную комиссию входит:

  • непосредственный руководитель сотрудника;
  • ответственный за развитие персонала (директор по развитию практики);
  • представитель подразделения, которое является внутренним клиентом для оцениваемого специалиста (директор по работе с клиентами).

Комиссия оценивает, до какой должности способен вырасти сотрудник, например: до директора по работе с ключевыми клиентами, директора по развитию практики или руководителя подразделения. Комиссия выслушивает пожелания оцениваемого сотрудника.

После этого все предложения и рекомендации записывают в протокол, а руководитель далее контролирует их выполнение. Оценка всего коллектива После того как аттестацию прошли все сотрудники, строят общий график, на котором сотрудников располагают согласно их компетенциям.

Для этого оценивают каждого специалиста по двум показателям:

  1. Динамика развития за год (ось Y на графике).
  2. Базовые параметры (ось Х на графике). К таким параметрам относят соответствие должности, эффективность, соблюдение кодекса компании, самоорганизацию и дисциплину.

Интегральная оценка всего коллектива

Результаты

Благодаря матрице руководителям проще принимать решения о повышении в должности, ротации или поручении новых проектов. Кроме этого, аттестация помогает решать назревающие внутренние конфликты, так как диалог сотрудника с руководителем во время оценки позволяет получить и дать обратную связь, что благоприятно влияет на их отношения и планирование будущей работы.

Как определить эффективность работы персонала Ссылка на основную публикацию

Источник: https://freelancehack.ru/articles/services/kak-opredelit-effektivnost-raboty-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.