Сотрудничество vs конкуренция

Конкуренция внутри команды убивает командный дух

В современной экономике принято считать, что конкуренция оказывает исключительно благотворное влияние на рынок.

Она не даёт создаться монополии, не даёт ценам на товар или услугу превысить некие разумные пределы, заставляет производителя постоянно совершенствовать продукт, не останавливаться на достигнутом, чтобы не отстать от конкурентов.

Но всегда и везде ли хороша конкуренция? Что будет, если на модели конкуренции построить управление не только продуктами, но и людьми? К сожалению, очень многие «эффективные менеджеры» не осознают, что рыночные практики не всегда применимы, когда речь идёт о взаимодействии членов одной команды или команд внутри одной компании.

Примеры из жизни

Пример номер раз. Один очень известный западный бренд устроил настоящую конкуренцию среди отделов российского представительства, продающего детскую одежду и одежду для подростков. Реально и целенаправленно отделы сталкиваются лбами, среди них пестуется жестокое соперничество (например, выполнение плана считается по лучшему отделу, а худший получает штрафы).

Руководство компании считает, что при таком давлении сотрудники работают быстрее и продуктивнее, стремясь обогнать «конкурентов». Понятно, что сотрудники этих отделов ненавидят друг друга лютой ненавистью (умело подогреваемой руководством) и воспринимают друг друга врагами. С другой стороны, рано или поздно ребёнок вырастает из одежды для детей, и ему требуется одежда для подростков.

Вполне логичной стратегией было бы плавно «передавать» клиентов из одного подразделения в другое, устраивать совместные акции и т.д. Как вы думаете, заинтересованы ли две команды в таком сотрудничестве? Проводятся ли такие акции на самом деле? А в результате, компания упускает кучу возможностей по расширению клиентской базы и развитию отношений с покупателями. Другой пример, уже из IT.

Один топ-менеджер одной очень большой компании однажды придумал мерять сотрудников по рангам. Работаешь лучше других – получаешь премию. Работаешь хуже остальных – нагоняй от начальства и прочую немилость. На первый взгляд, вроде бы логично. Лучшие получают больше всех, худшие уходят и заменяются на тех, кто будет работать более эффективно.

Кстати, некоторые считают именно этот подход одной из главных причин неуспеха описываемой компании.

Насаждение такой конкуренции внутри команды вынуждает сотрудников работать в стиле win-lose – модели, при которой выигрыш одной стороны обязательно влечёт проигрыш второй (и наоборот). Если я выиграл, то ты проиграл. Если ты выиграл, то проиграл я. Чем же он так плох?

Win-Lose

В ходе любого проекта неизбежно возникают вопросы, которые нужно решать совместно, непонятные моменты, которые нужно прояснять, задачи, в решении которых требуется помощь других участников.

Если представить, что все члены команды работают «каждый за себя», то помогать коллеге не только не выгодно, но и вредно: в результате он окажется эффективнее и получит плюшки вместо вас. К тому же, чем больше проблем у коллеги, тем больше шансов, что вы окажетесь выше него при очередной аттестации.

Такой подход ещё более явно проявляется при общении с людьми из других команд, от которых зависит успех вашего проекта. Думаю, каждый из нас хоть раз да слышал что-то вроде этого:

• Вася, если у тебя не собирается модуль – это твои проблемы, я свою часть работы уже сделал и тратить время на твои косяки не собираюсь.
• Я не могу дать тебе человека, так как они нужны на моём проекте. Приходи, когда проект закончится. Мне не важно, что твой проект в критическом состоянии. Это же твой проект, а не мой.
• Проекты вашего отдела всегда имеют пониженный приоритет перед проектами нашего отдела. Наши программисты не собираются тратить на них время.
• Меня не волнует, что там наобещали заказчику эти продавцы. Если мы не успеем — им же хуже, меня как разработчика это не касается.

Всё это – отсутствие командной культуры, подход ковбоя-одиночки из спагетти-вестерна. Такие подходы способствуют куче проблем на проекте, о которых мы сейчас и поговорим.

Задачи решаются очень долго или не решаются вообще

Представьте себе, что у вас возникла проблема, которую вы не можете решить самостоятельно. Например, для того, чтобы добавить новую функцию в клиентскую часть приложения, нужно передавать дополнительный параметр с сервера.

Разработкой серверной части занимается программист Вася, который участвует в том же внутреннем ранжировании, что и вы. Вы приходите к Васе и просите добавить новый параметр. Очевидно, что при этом у Васи есть и свои задачи, которые он в данный момент выполняет.

Даже если этот параметр блокирует всю вашу работу, а текущая задача Васи абсолютно не важна, он вряд ли вам поможет. Он знает, что тем самым он задержит (пусть даже незначительно) свою работу, а вы при этом выполните свою часть быстро и качественно.

Соответственно, он рискует оказаться позади вас в гонке за рангами. Скорее всего, задачи такого типа будут согласовываться между вами, Васей, руководителем проектов и т.д. достаточно долгое время. При этом Вася изо всех сил будет сопротивляться попыткам поставить эту задачу ему.

И не исключено, что у него получится. В результате и вы, и Вася, и ваш общий менеджер потратят кучу сил, времени и нервов на согласования и споры вместо того, чтобы быстро решить мелкую задачу и двигаться дальше.

Проблемы появляются на пустом месте

Цель большинства участников команды, в которой принята конкурентная система «мотивации» – быть лучше других. Их не интересует, насколько удобно и комфортно работать соседям по команде. Им не до этого.

При этом, часто возникают проблемы, которых можно без труда избежать, если сотрудники думают о коллегах. Например, программист может, не посоветовавшись, внести изменения в код большого числа файлов зная, что над ними в данный момент работают несколько человек.

Вполне реально, при этом, услышать от автора коммита что-то вроде: «им надо – пусть они и мержат (жарг. – сравнивают версии и исправляют конфликты). Я свою работу делаю». Ещё пример: «Хоть Вася и умеет делать такие задачи – я к нему не пойду, а буду разбираться сам.

А то ещё руководство решит, что я хуже Васи». Это тоже яркое проявление соперничества между членами команды, которое создаёт проблему на пустом месте.

Ну и, наверное, самым ярким примером может служить изобретение (и последующая поддержка) пяти разных решений одной и той же задачи пятью программистами. Просто никто не захотел делиться своими наработками со всей командой, а спрашивать у коллег не было желания (ведь, помогая товарищу, каждый делает себе хуже).

Скрытый саботаж

Скрытый саботаж является, вероятно, самым деструктивным проявлением внутренней конкуренции. Он представляет собой намеренное усложнение работы другим членам команды.

Ярким примером такого саботажа можно считать, известную строку C++ кода: «#define TRUE FALSE //счастливой отладки, с*ки…» Понятно, что открыто делать так будут лишь асоциальные уникумы, но скрытые провокации коллег с целью показать своё превосходство, к сожалению, могут очень сильно снизить производительность команды.

Кстати, есть и гораздо более изощрённые способы саботажа. Например, указать на критическую уязвимость в системе на презентации её генеральному директору вместо того, чтобы сообщить о ней заранее и дать команде время её исправить до важной встречи. Ещё одним вариантом саботажа может служить «итальянская забастовка», т.е.

работа в точном соответствии с инструкцией. Например, вместо того, чтобы выяснить непонятный момент в ТЗ, программист намеренно делает так, чтобы система не работала, но при этом на 100% соответствовала требованиям.

Безразличие и отсутствие общих целей

«Чего ты от меня хочешь? Я просто пишу код, всё остальное меня не касается». Такое заявление вполне можно понять.

Зарплата, карьера и признание сотрудника зависит не от того, насколько успешен будет проект, не от результата его работы – чего-то важного и нужного людям, а только от того, с какой скоростью он пишет свой кусок кода. У двух людей в команде две отдельные цели. Они оба хотят быть лучше своих коллег.

Ни у одного нет потребности сделать хороший продукт и скорее вывести его на рынок. Безусловно, общее качество продукта, как и эффективность работы команды в целом, страдает.

Если с другими проблемами, описанными выше ещё можно как-то бороться (например, административными методами), то проблема отсутствия общих целей в системе, где проповедуется конкуренция внутри команды, практически не лечится. У людей не может быть общих целей, если успех одного члена команды означает неудачу другого. Рано или поздно команде придёт конец. Как же мотивировать людей делать общее дело?

Win-win

Как показывает опыт, эффективное сотрудничество и взаимопомощь в команде позволяет добиться потрясающих результатов. Команда, которая чувствует себя как одно целое, в которой царит дух взаимопомощи и ответственности за общее дело, может творить чудеса.

Каждый её член вместо того, чтобы тянуть одеяло на себя, не только отвечает на просьбы о помощи, но и сам постоянно думает о том, как можно сделать работу окружающих более комфортной, эффективной и быстрее достичь общей цели.

Для этого достаточно, чтобы от успеха каждого члена команды выигрывали все остальные. Работать в модели Win-Win.

Эта модель очень хорошо описана в великолепной книге Стивена Кови (если вы, вдруг, её не читали – бегом в магазин!).

Например, если один член команды добился каких-то результатов, то плюшки получает вся команда. Очень хорошая практика — отмечать окончание любого более-менее крупного проекта совместными мероприятиями (например, походом в кафе). Кроме того, имеет смысл активно поощрять помощь коллегам, а также общие активности – мозговой штурм, обсуждение архитектуры, обмен опытом и т.д. И, самое главное — необходимо ясно и чётко донести до всех мысль: «у нас всех одна цель, мы все делаем одно общее дело» и не нарушать этот подход ни своими словами, ни делами. Люди должны понимать: они могут сделать что-то значимое только вместе, только объединив усилия. Каждый член команды – это не помеха в карьерном росте, а друг, который подаст вам руку (или подтолкнёт вверх), когда вы будете взбираться на очередную ступеньку на этой лестнице. Только в этом случае у команды будет шанс сделать что-то важное и значимое, а не просто протирать клавиатуру компьютеров, выпуская раз за разом клоны никому не нужной поделки. Удачи в ваших разработках, и пусть в вашей команде царит сотрудничество (такое, как у нас :)!

Кстати, есть несколько ситуаций, в которых конкуренция между командами полезна. Но это совсем другая история…

• конкуренция в команде
• командный дух
• эффективное взаимодействие

Источник: //habr.com/post/193466/

Конкуренция vs Сотрудничество

govori_slushai

Сегодня наткнулась на пост ярко отображающий то, насколько в наше время развита идея конкуренции, и насколько народ не готов к сотрудничеству. Тема уязвимости также идет красной нитью и не даёт забыть о том, что без доверия к миру жить сложнее.Ситуация из поста:

В компании приятелей семейных пар у одной семьи скоро годовщина.

Муж отыскал и выбрал жене очень красивые художественные серьги с камнями, зная, как она любит и этот камень и длинные висячие серьги. Он придумал, как утром в день годовщины красиво подаст ей кофе в постель с коробочкой на подносе, а вечером она наденет их к гостям.

Его приятель на работе увидел коробку, расспросил, как он выбрал подарок, похвалил вкус – а вечером перед днем празднования приятельская пара приехала, привезла дополнительные тарелки-ложки – и жена приятеля разгуливает в джинсах, майке и новых прекрасных сережках. Жена у которой годовщина, в восторге и завидует и всяко любуется.

А у мужа испортилось настроение, его завтрашний сюрприз испорчен. Плюс жена приятеля может в этих же серьгах приехать на праздник, а он планировал, что жена будет выгуливать подарок и принимать восторги.

На эту ситуацию можно смотреть под разными углами. С одной стороны можно начать давать оценки происходящему и делать из этого выводы.Друг, выходит, урод и плагиатор. И даже если он не думал сделать плохо, от общения с такими недальновидными нужно отказываться. Ситуация для вас складывается вообще из рук вон плохо.

Сюрприз попорчен недалёким тупезднем, жена завидует, муж растроен, что не смог быть первым, думает, что и жена будет растроена по этому же поводу.

Делается вывод – нужно сильно ограничить своё общение с этим человеком, а может даже вообще, превратить в своего врага.

А для себя запомнить, что всё нужно держать при себе, потому, что кругом враги вокруг наглые рвачи.

Всё броня укреплена ещё сильнее. Другой взгляд на ситуацию.

Да, неприятно. Но, наверняка, друг это не со зла. Люди все разные, и он может просто не понять, что этот поступок может расстроить меня и мою жену. Говорю с другом. (Сообщаю о своих чувствах, использую я-высказывания).

Понимаю, что так и есть. У друга иные понятия насчет подарков и одинаковости вещей, и он тоже расстроен, что так произошло. Вместе решаем, что можно сделать в такой ситуации, чтобы минимизировать последствия.

Друг обещает поговорить с женой, чтобы она не надевала эти серьги на празднование дня рождения.

В день X, муж дарит жене подарок, сообщая о том, что не удалось сделать сюрприза и быть уникальным, и подобные серьги были куплены другом своей жене.

Жена радуется подарку (помните, ведь она завидовала другой), верит мужу, что он хотел быть первым, и всячески относится с юмором к этой ситуации, думая, как они теперь с другой тёткой могут троллить других женщин тем, что они будут делать непонимающие круглые глаза от осознания, что две тетки в одинаковых серьгах, и не парятся по этому поводу. Ага, сюрприз для мужа.

Он же не знал, что жена не заражена идеей соперничества с другими женщинами и ей всё равно, что она не уникальна в этих серьгах.

Итог: произошла не совсем приятная ситуация, да, но если говорить, делиться своими мыслями, доверять, принять тот факт, что все люди разные и отказаться от чтения мыслей, то можно найти выход из ситуации, при этом сблизясь с другом, лучше узнав не только его, но и свою жену. А друг теперь тоже будет знать особенность своего друга, и не будет больше делать таких вещей. Более того, он теперь будет спрашивать разрешения для копирования подарков, чтобы снова не создать такую неприятную ситуацию.

The end.

Posted via LiveJournal app for iPhone.

govori_slushai

Оригинал взят у govori_slushai в С чего начинается заботливая альфа.

Проще говоря, с того, что социальными психологами установлено, да и мы можем наблюдать это: объясняя поведение людей, мы скорее предположим, что нечто “плохое” они делают из-за личных качеств, а “хорошее” – из-за того, что так повлияла среда.

Со своими же поступками, наоборот, мы склонны преувеличивать влияние личных качеств, если сделали что-то удачное, “хорошее”, и обвиняем сложившиеся условия, если наоборот.

При этом, также были проведены эксперименты, которые показали, что в случае, если люди сотрудничают друг с другом, то они относятся к промахам и удачам других людей, как к своим собственным, т.е. успех пришел благодаря личностным качествам, а неудачи оправдывают внешними условиями.

Я некоторое время назад обнаружила для себя ужасную вещь: почти все окружающие меня люди в большинстве ситуаций предпочитают конкурировать между собой, а не сотрудничать. Да, муж с женой и родители с детьми тоже. Ладно, с взрослым детьми, так конкуренция начинается, когда он или она ещё не вылез(ла) из подгузников.

Ребенок воспринимается, как тот, кого нужно побороть, перехитрить, передавить. Не удивительно, что почти у всех нас возникают такие желания, а слова “он ведет себя плохо, потому что не может иначе”, – нам приходится вспоминать усилием воли.

Мы росли в такой среде: конкурсы, игры, “кто первый добежит до столба?”, школа, институт, работа, соседи, встреча одноклассников и “принаряжусь, чтобы выглядеть лучше!”, “я придумала первая, что ты за мной повторяшь”. Миллион ситуаций, провоцирующих на конкуренцию, и считанные единицы дел, основанных на сотрудничестве.

А заботливая альфа – она же альфа, т.е. предводительница сотрудничающих, сплоченных людей. Чтобы стать ею, нужно прежде всего начать относиться к своим детям, как к нашим сотрудникам, а не тем, кого нужно побороть (булли) или кто поборет тебя (альфа-комплекс ребенка).

Для того, чтобы изменить это отношение к детям, нужно менять его целиком ко всему миру. Это как с чувствами: нельзя запереть в себе какие-то чувства, чтобы не замуровать и остальные. Становление альфы – это не просто наведение порядка дома, это порядок во всей своей жизни. Нельзя быть уязвимой только в своей квартире, уязвимость она либо есть, либо её нет.

Деревня привязанностей – она о том же. Деревня – собрание людей сотрудничающих между собой. В ней нет места конкурирующим привязанностям.

Страшно сотрудничать, страшно показывать голое пузико, спрятанное под иголками. Но с этого начинается путь альфы. Длинный путь перерождения не только в альфа-маму, но и в счастливого человека.

Page 3

govori_slushai

Не могу читать книг. Потому что у меня есть большая, очень большая идея. В меня больше не вмещается.

Читать для того, чтобы оформить её в деталях могу по чуть-чуть, потом переполняюсь и мне даже становится плохо физически. Сидеть без дела тяжело, но как поняла, необходимо. Буду ждать созревания.

Тяжело быть снова беременной (идеей), а уже назад не воротишь. Меньше шляться книжек нужно было читать.

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Page 4

govori_slushai

Самое сильное изменение внутренней мотивации происходит тогда, когда решение принято самим человеком: без наказаний и поощрений.Я стараюсь давать Варе возможность выбирать собственную готовность к чему-либо. Это прекрасно работает на вещах, которые не нужно делать тут же, чаще потому, что я больше всего расслабляюсь.

Техника проста: садимся на один уровень с ребенком, смотрим в глаза и говорим: “Когда Варенька будет готова поменять подгузник, она скажет об этом маме”.А теперь важное: чтобы ребенок не заигрался, забыв про то, что у него есть важная миссия – готовиться к смене памперса (да, мой ребенок не любит это делать).

Поэтому, если я вижу, что ребенок уходит в штопор, я повторяю, что жду, когда она примет решение, и при этом я не готова с ней играть. “Ты можешь посидеть у меня на ручках, пососать сисю, посидеть рядом. Ты можешь сама поиграть с чем захочешь, порисовать, полистать книжку. Но мама будет заниматься своими делами и ждать твоей готовности”.

Я обычно так делала в случае, когда нужно ей уйти на дневной сон. Но недавно поняла, что работает и с другими вещами. Да, про “когда ты будешь готова”, – я говорила давно, но вот что ограничения, накладываемые на ребенка, чтобы было принято самостоятельное решение с минимум давления, можно использовать не только при дневном сне, я догадалась недавно.

Сегодня мы уходили с площадки так: “Варя не хочет домой, потому что любит стоять на паровозике? Ты можешь стоять на паровозе столько, сколько захочешь, а потом мы пойдем домой. Она постояла, подумала и через 2 минуты мы уже шли домой.

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Page 5

govori_slushai

Просмотри свою телефонную книгу. Найди человека с которым давно не виделась, но который тебе интересен и симпатичен. Позвони ему и предложи встретиться – просто так, без повода. Дэвид Майерс, автор книги «В погоне за счастьем», считает, что дружба – лучшее противоядие от несчастья.

О, как я была бы счастлива, чтобы в будний день, по моему звонку и желанию встретиться просто так, мои старинные друзья смогли приехать ко мне, находящейся в 8 км от МКАД.

До меня доезжают самые стойкие, обычно после длительного согласования.
Поэтому безмерную благодарность выражаю моим любимым друзьям, которые могут делать это часто: Перцу и Харитоше.

Спасибо вам, что не забываете и приезжаете в столь не близкий край.

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Page 6

govori_slushai

Варя, как и многие дети в её возрасте (2 года) любит делать многое сама и сильно переживает, если что-то сделала мама, расстраивается и верещит: “Варя сама хотела!”.Что я для себя решила: если мне не сложно, это не опасно, вещь обратимая, то я возвращаю назад и даю сделать самой.

Например, возвращаю книжку на полку, чтобы она сама её оттуда взяла, или закрываю дверь в комнату, чтобы она её открыла.

Если же мне тяжело: открываю тяжелую дверь подъезда с сумками и Варей в охапку, достаю сыр с верхней полки или надела на ребенка кофточку с многими пуговицами, то я говорю Варе, что она, конечно, расстроена, зла на маму, и что она сможет это сделать завтра/в следующий раз сама.

Аналогичный ответ, если что-то необратимо: я уже почистила яйцо, отрезала первый кусок от яблока или сама вставила трубочку в сок.Мне удивительно, но бриджинг – рассказ о том, что она сможет это сделать сама в следующий раз и, если нужно, помечтать о том, как это будет – прекрасно работает. Если не выходит договориться с ребенком, и она плачет, то се ля ви.

Выплакивает слезы тщетности в моих объятиях, проживая свою личную потерю.

В подобных ситуациях я вручную переключаю тумблер с воспитываю (который, к сожалению, стоит у меня по умолчанию) на живу, и оцениваю ситуацию с точки зрения бытовой сложности для меня лично. Это помогает мне уклониться от булли, но и не прогибаться под нужды ребенка, думая о себе.

В третьем варианте: когда это опасно, я так и говорю, что всё понимаю, что хочется, что обидно, но это опасно, и мама будет делать это сама. Сначала протестовала, сейчас угукает, повторяет, что “опасно” и даже особо не расстраивается.

Вообще, я в восторге от того, что она уже умеет делать и продолжает учится.

Она почти целиком умеет сама одеться (даже с колготками я чуть помогаю), спуститься по лестнице, открыть дверь, выбросить мусор без напоминания, убрать игрушки на место, кататься с горок и висеть на турниках, делать куличики и общаться с другими людьми. У меня прямо второе рождение.

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Page 7

govori_slushai

Зашла в ELC и нашла удивительно подходящую для Вари игрушку. Магниты на специальной доске. Она в такое любит играть. Важно для меня то, что там относительно безопасные плоские магниты, которые если отклеятся, то не просятся в рот.

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Page 8

govori_slushai

Вот и пришло то время, когда ребенок начал активно сдавать рассказывать о том, что делает с бабушкой и дедушкой.
Да-да, она уверенно рассказала, как вкусно ест суп у бабушки под мультики. При бабушке :)))

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Page 9

govori_slushai

Варе нравится бывать у бабушки. Также ей нравится быть с мамой и папой. Моя мамаобладая неуёмной энергией и слабой чувствительностью к потребностям ребенка, порой напрягает её, и Варя не стремится остаться с ней наедине.

Но мы же не можем всё время быть вместе (мама, папа, бабушка и Варя), нам нужно уезжать. Поэтому я сажаю ребенка рядом, смотрю в глаза и говорю: “Сейчас мама с папой уезжают. Ты можешь остаться с бабушкой и пойти кормить белочек, а можешь уехать с папой и мамой, и тогда вернешься домой”.

Она выбирает новизну, и я уезжаю со спокойным сердцем, что в случае чего, ребенок бы согласился на второй вариант.

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Page 10

govori_slushai

У меня появилась новая мечта. Я хочу просадить дубовую рощу. Тут даже есть инструкция.
Муж ржет: а если бы я в больнице не неделю, а месяц лежал, ты бы уже уехала спасать леса Амазонии?))

Posted via LiveJournal app for iPhone.

Источник: //govori-slushai.livejournal.com/146008.html

Сотрудничество с конкурентами: как и зачем дружить с соперниками

Для любой компании потеря клиента — событие малоприятное. Однако наихудшим вариантом может стать отказ клиентов от использования продукта или услуги вашего сегмента.

Это случается тогда, когда потребитель не находит на рынке продукт надлежащего качества и полностью отказывается от его использования, переходя на товар с другими потребительскими свойствами.

В этот момент ничего не остается, как объединить усилия с конкурентом.

Одним из основных направлений бизнеса для нашей компании в России является организация корпоративного питания сотрудников предприятий с использованием чеков питания. Идея применения чеков, или талонов, не нова.

Они широко используются в Европе и Америке и по праву считаются одним из универсальных инструментов организации корпоративного питания, так как предоставляют пользователям возможность выбора места питания в соответствии с предпочтениями и диетой. 

В России вопросу корпоративного питания пока еще не уделяют должного внимания.

Многие компании не предоставляют дотации на питание в качестве мотивации сотрудников, а предпочитают выплачивать денежный эквивалент в виде зарплаты.

В таком случае дотация утрачивает свое первоначальное значение — обеспечить сотрудников горячим питанием и полноценным обеденным перерывом для восстановления сил — и средства по назначению не используются.

Для операторов питания перевод на предприятиях дотации в зарплату означает снижение среднего чека и отсутствие прогнозируемого гостевого потока.

И здесь у нас появляется большое поле для деятельности по объединению усилий с конкурентами — столовыми, кафе и ресторанами — с целью сформировать лояльность к нашему продукту и по продвижению идеи корпоративного питания с выделением целевых средств на оплату обедов сотрудников.

• BTL-акции: пошаговый алгоритм проведения

1. Оцените свое положение на рынке

Кто вы и что можете предложить клиентам? Наша компания при выходе на российский рынок уже имела уникальное торговое предложение в виде чеков питания, что обеспечило нам конкурентное преимущество.

Идея чеков состоит в возможности организовать единую систему питания для всех категорий сотрудников, от офисных до разъездных, при этом предоставив работникам право разнообразно питаться.

Поэтому наше предложение является серьезным мотивационным инструментом для компаний.

При этом нам выгоднее поддерживать партнерские отношения с операторами питания, чем соперничать с ними, так как это расширяет наше клиентское предложение и дает больше шансов продать продукт на рынке. Для создания действительно ценного клиентского предложения нам необходима партнерская сеть, включающая популярные и востребованные кафе, рестораны и столовые.

Такое партнерство ведет к получению конкурентного преимущества всеми участниками рынка. При этом необходимо контролировать поведение конкурентов и регулярно проводить анализ конкурентов предприятия, зная их продукт и возможности.

Кафе и рестораны, принимающие к оплате чеки питания, становятся участниками программ корпоративного питания, и мы привлекаем к ним дополнительный поток клиентов.

Более того, мы помогаем им сохранить прежних клиентов за счет перевода дотации в чеки вместо денег, так как отказ от немонетарной формы дотации означает потерю значительной части оборота.

Несмотря на все преимущества предлагаемого сотрудничества, нам потребовалось почти два года на то, чтобы поменять менталитет предприятий питания, в особенности столовых, и убедить их объединить усилия в сохранении целевых дотаций на питание сотрудников, что в конечном итоге приносит прибыль и нашей компании, и операторам питания.

• Партизанский маркетинг: примеры взрывных идей

2. Определите стратегию работы с конкурентами

В чем цель вашей работы? Безусловно, разрабатывая стратегию развития, компания рассчитывает получить конкурентные преимущества.

Но если вашим намерением является завоевание прочных позиций на рынке, а не достижение сиюминутного результата, то сотрудничество с конкурентами должно включать в себя не только соперничество, но и совместную работу.

Оптимальный вариант — заключить соглашение с конкурентами о взаимной передаче клиентов, потребности которых не удается удовлетворить самостоятельно.

В краткосрочной перспективе компания, повышающая уровень сервиса с учетом постоянно меняющихся потребностей клиентов, может потерять заказчика, дав ему рекомендации относительно других, более подходящих продуктов на рынке.

Но в долгосрочной перспективе такое отношение к клиентам оправданно, так как вы завоюете доверие и уважение к профессионализму компании. Довольные клиенты становятся лучшим источником рекомендаций и нередко возвращаются спустя некоторое время по поводу других продуктов и услуг.

• Конкурентная разведка: как сделать это быстро и незаметно

3. Выбирайте выгодных партнеров

Кто нужен вашему бизнесу? Выбор партнеров — очень ответственный шаг, так как их имидж и профессионализм будут влиять на уровень вашего сервиса и объем продаж. Для нас выбор партнеров очень важен, так как в конечном счете именно они работают с нашими клиентами. Наша партнерская сеть строится в два этапа.

• Первый — подписание договоров о сотрудничестве с крупными операторами питания. Это большие сети, которые равномерно покрывают территорию города, такие как «Шоколадница», «Елки-палки» и другие. С ними сложнее всего подписать договор, и они в большей степени рассматривают нас как конкурента, так же как и столовые. Но при этом они представляют большую ценность с точки зрения клиента за счет узнаваемости бренда и широты покрытия, и именно от этого мы отталкиваемся в определении приоритетов при создании партнерской сети.

• Второй этап — подключение к сети локальных точечных заведений: кафе и ресторанов, находящихся в шаговой доступности от офиса клиента. Корпоративное питание строится по географическому принципу, так как обеденное время ограничено и работодатель ожидает соблюдения трудового распорядка дня сотрудниками независимо от формы организации питания. Заключая договор с клиентом, мы определяем список предпочтительных партнеров, которые находятся в пешей доступности от офиса, как правило, не более десяти минут пешком.

При этом коллеги тоже должны видеть преимущество работы с нами. Сотрудничество конкурентов с нашей компанией помогает привлечь в кафе, рестораны и столовые дополнительный поток клиентов.

А совместные промоакции, которые мы разрабатываем с учетом особенностей партнера и рекламируем среди своих клиентов, например бесплатный десерт к обеду при оплате чеками или кофе на завтрак, позволяют партнерам обратить на себя внимание гостей, которые могут приходить к ним не только в рабочее время.

4. Найдите аргумент в общении с конкурентами

Как подобрать убедительные доводы? Пытаясь наладить отношения с конкурентом, вы можете столкнуться с полным непониманием. Первая реакция, как показывает наш анализ конкурентов предприятия, на предложение о сотрудничестве всегда негативна: «Вы уводите у нас бизнес!»

Для нас это особенно актуально при общении с корпоративными столовыми.

До недавнего времени существовал стереотип, что если столовая расположена в бизнес-центре, то местное офисное население уже привыкло к тому, что это единственный оператор питания, и все сотрудники, которые работают в здании, обязательно будут ходить на обед в эту столовую. Конечно, в таких условиях операторы питания имели стабильный и прогнозируемый поток клиентов и не всегда были готовы проявлять гибкость в условиях работы.  

Но сейчас ситуация меняется, выбор становится гораздо больше за счет того, что появляются новые точки питания рядом с каждым бизнес-центром.

И компании уже не хотят заключать прямой договор с одной столовой, трактуя его как монополию, а предпочитают иметь возможность выбора, чтобы сотрудники могли самостоятельно решать, ходить им в столовую либо в какие-то близлежащие заведения.

Такой подход ведет к улучшению качества питания и сервиса в столовой, которая теперь вынуждена конкурировать с кафе и ресторанами, и одновременно позволяет избежать пресыщения однообразной едой, которое неизбежно возникает через месяц-полтора питания в одном и том же месте.

Поэтому, ведя переговоры с оператором питания, мы объясняем, что уход клиента от естественной монополии неизбежен и нужно кооперироваться и гибко реагировать на увеличение конкурентной среды.

У оператора есть выбор между сотрудничеством с конкурентами и получением конкурентного преимущества по отношению к заведениям, которые не являются нашими партнерами, и потерей клиента, который просто уйдет.

• Конкуренты в торговле: как защитить свои идеи

Дополнительная информация.  Несмотря на то, что вы сотрудничаете с конкурентами, необходимо изучать их действия путем регулярного анализа конкурентов предприятия, рынка и исследования популярности их продуктов.

Помимо исследования внешнего рынка хороший результат дают опросы клиентов конкурентов на предмет удовлетворенности товаром.

Причины принятия решений в пользу конкурента надо обязательно анализировать и учитывать при дальнейшей доработке продукции.

Чего можно добиться? Объединение усилий для максимального удовлетворения потребностей клиентов ведет к получению выгоды всеми участниками сделки. Потребители остаются в нашем сегменте, не переводя бюджет, заложенный на мотивацию сотрудников, в денежные выплаты. Сотрудники компаний вкусно питаются в близлежащих кафе и ресторанах, а не приносят еду из дома. Средний чек заведений не падает.

Конечно, операторы питания могут частично потерять своих гостей за счет того, что у сотрудников компаний появляется выбор, но при этом они приобретают других клиентов, которые раньше к ним не ходили, но также питаются с использованием чеков. При этом мы трепетно относимся к каждому партнеру, понимая его ценность для нашего бизнеса, и стараемся, чтобы сотрудничество было взаимовыгодным.

• Исследование конкурентов: как добыть нужную информацию

Мнение эксперта

Татьяна Еремеева, 

генеральный директор, «Покровъ»

Наша компания специализируется на оказании юридических услуг.

Для привлечения клиентов и выживания в сложных экономических условиях мы вместе с коллегами из других фирм создали Южно-Уральское правовое партнерство.

Его задачи — содействие эффективному взаимодействию юристов, создание положительного имиджа профессии, развитие внутрикорпоративной системы образования и подготовка кадрового резерва.

В состав партнерства входят пять фирм с различным ассортиментом юридических услуг. Ключевые клиенты — малый и средний бизнес, но некоторые фирмы специализируются на защите интересов физических лиц, что прекрасно дополняет нашу ассортиментную линейку.

Преимуществ сотрудничества с конкурентами несколько. Во-первых, крупная компания более привлекательна на рынке труда, что позволяет нам удерживать лучшие кадры. Во-вторых, создание целого пула юристов положительно сказалось на качестве обслуживания. Расширился спектр оказываемых услуг.

Мы не отказываем клиентам, а перенаправляем их к коллегам, которые специализируются на запрашиваемом виде деятельности и в то же время подконтрольны партнерству. Клиенты получают услугу высокого качества, не тратя время на поиски специалиста.

В-третьих, партнерство выступает кадровым резервом при выдвижении лидеров для реализации общественных инициатив и повышает статус и возможности молодого профессионального сообщества.

Информация о компании

«Покровъ» — юридическое бюро, основано в 2004 году. Численность персонала — 12 человек. Специализируется на трудовом, корпоративном праве, законодательстве о недвижимости. Проводит правовые экспертизы, организует примирительные процедуры (медиацию).

Источник: //www.kom-dir.ru/article/461-sotrudnichestvo-s-konkurentami

Конкуренция (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») — соперничество в какой-либо области с целью получения выгоды

Соперничество — взаимоотношения между людьми, характеризующиеся состоянием явной или скрытой борьбы за власть, любовь, престиж, признание, материальное преуспевание, реализацию внутреннего потенциала человека.

Тот кто соперничает, стремится воплотить на практике принцип «Выиграл — проиграл». При этом тот, кто соперничает легко может оказаться в ситуации «Проиграл — выиграл» или хуже того «Проиграл — проиграл».

Что получается? В итоге конкуренции или соперничества должны быть победитель и проигравший. Насаждение такой конкуренции внутри команды вынуждает сотрудников работать в стиле win-lose – модели, при которой выигрыш одной стороны обязательно влечёт проигрыш второй (и наоборот).

Если я выиграл, то ты проиграл. Если ты выиграл, то проиграл я. Чем же он так плох?

Конкуренция между сотрудниками настолько высока, что коллеги часто сознательно не хотят помогать друг другу. Руководители же редко поощряют взаимопомощь, поэтому люди не настроены на командную работу. Из-за этого сотрудники фирм находятся в состоянии постоянного стресса, так как в потоке задач им приходится рассчитывать только на себя самих.

Если представить, что все члены команды работают «каждый за себя», то помогать коллеге не только не выгодно, но и вредно: в результате он окажется эффективнее и получит плюшки вместо вас. К тому же, чем больше проблем у коллеги, тем больше шансов, что вы окажетесь выше него при очередной аттестации.

Какие проблемы возникают при конкуренции или соперничества в команде:

1. Задачи решаются очень долго или не решаются вообще
2. Проблемы появляются на пустом месте
3. Скрытый саботаж
4. Безразличие и отсутствие общих целей

Коллаборация, или Сотрудничество — совместная деятельность (процесс), в какой-либо сфере, двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия (консенсуса)

Сотворчество — форма совместного (с кем-то, с чем-то) творчества, самореализация своих творческих возможностей в неком общем продукте. Сотворчество деятельность группы для получения общего продукта, как результат всеобщих усилий.

Как показывает опыт, эффективное сотрудничество и взаимопомощь в команде позволяет добиться потрясающих результатов. Команда, которая чувствует себя как одно целое, в которой царит дух взаимопомощи и ответственности за общее дело, может творить чудеса.

Каждый её член вместо того, чтобы тянуть одеяло на себя, не только отвечает на просьбы о помощи, но и сам постоянно думает о том, как можно сделать работу окружающих более комфортной, эффективной и быстрее достичь общей цели.

Для этого достаточно, чтобы от успеха каждого члена команды выигрывали все остальные и начнет действовать принцип Win-Win.

К сожалению здесь тоже не обойтись без проблем, так как сотрудничеству нужно людей учить специально.

Может быть, срабатывают нежелательные биологические программы («Человек человеку — волк»), возможно, мы воспроизводим те образцы, которые мы получили в детстве («Кто кого обыграет?»), но по крайней мере в нашей стране люди к сотрудничеству еще не очень привыкли.

Чтобы конкуренцию и соперничество сменить на политику конструктивного взаимодействия, сотрудникам нужно пройти четыре этапа: не всегда простых, но очень нужных. Первый этап — принятие. Второй — понимание. Третий — сотрудничество. Четвертый — сотворчество.

Послушайте последовательность фраз, взгляните на смену душевных установок. Все начинается с простого: «Ну, он просто другой» — Происходит принятие. «Это — его возможности, этого он боится, а вот это ему нужно для того» — Да, это уже понимание.

«Я могу помочь ему в этом, он за это выручит меня вот здесь» — О, уже сотрудничество, хотя и в самой элементарной форме. «О, мы с вами вместе можем сотворить очень не хилый проект!» — Поздравляю, начинается сотворчество.

Воевать, конечно, привычнее и, возможно, интереснее, но в долгосрочной перспективе более себя оправдывает сотрудничество. Успешный человек учит жить себя по принципу «Выиграл — выиграл», он знает, что лучшая сделка та, в которой учтены интересы обеих сторон.

P.S.

Победа команды — это лучшая победа для компании.

Источник: //davtyan.pro/konkurenciya-vs-sotrudnichestvo/