Управленческое общение

Управленческое общение

Управленческое общение

Итак, управленческое общение – это деловое общение между объектом и субъектом управления в социальных организациях, которое осуществляется знаковыми средствами и обусловлено потребностями управления их деятельностью.[5]

Анализировать в моей курсовой работе я буду в основном межличностное общение, то есть это общение подчинённого и начальника.

Общение руководителя и подчинённого связано неразрывно с управленческой деятельностью вообще.

Общение «вплетается» в управление, что позволяет рассмотреть детально вопрос о том, что же именно определяет общение в деятельности руководителя.

[6] В целом же можно утверждать, что организуется и реализуется управление посредством общения. Благодаря функции воздействия, которая ему присущей, общение позволяет согласовывать действия различных его участников.

Функции управленческого общения.

Предмет изучения общения руководителя с подчинённым является многосторонним и неоднозначным.  В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные, то есть охватывают деятельность организации в целом и локальные, которые осуществляют непосредственно конкретное общение.

При рассмотрении этики делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:

Функция социализации.

Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

Контактная функция. Цель этой функции – установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

Координационная функция, цель которой – взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

Функция понимания, того есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

Амотивная функция, цель которой – возбуждение в партнёре нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

Умелое пользование этими функциями помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности.

Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения.

Но в управленческом общении может быть два и более партнёров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную.

Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».[7]

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом.

Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

Коммуникация между людьми всегда происходит одно­временно на двух уровнях: на деловом и на уровне отно­шений. Другими словами, Вы обращаетесь не только к разуму, но и к чувствам собеседника. Эмоциональный уровень часто не прини­мают во внимание.

Многие начальники думают, что дос­таточно убедить собеседника в деловом отношении. Но на самом деле решающее значение имеет эмоциональ­ный уровень. Тот, кто победит на эмоциональном уров­не, победит и на содержательном.

Если Вы внушаете своим сотрудникам доверие на эмоциональном уровне, то найдете понимание и на смысловом. Знание и своевременное устранение причин коммуникативных барьеров позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени.

В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.

2.1. Деловые разговоры с сотрудниками – инструмент правильного руководства

Открытое, исполненное  доверие сотрудничество  между  начальником  и  подчинённым  возможно  только  в  том случае,   если  все  возникающие  проблемы  выясняются  в  разговоре,   поэтому  каждая  беседа  между  начальником  и  его  подчинённым, выходящая  за  пределы  рутинного  ежедневного  (того, что  мы  называем « переброситься  парой  слов»),   считает  уже  деловым  разговором  с  сотрудником.[8]

Таким  образом, деловой  разговор  с  сотрудником – важная  задача  руководства, которую  никому нельзя  перепоручить. Только  в  исключительных  случаях  эту  обязанность  берут  на  себя  вышестоящие  начальники  или  сотрудники  отдела  по  работе  с  персоналом.

Характеристика разговора с работником:

–     речь  идёт  об  особых  поводах  или  темах,   побуждающих  начальника  и  подчинённого  сесть  за  стол  и  обменяться  мнениями;

–     такие  разговоры  могут  быть  регулярными  и  происходить  в  заранее  запланированное  время (например,   разговоры,   оценивающие  работу  подчиненного  или  касающиеся  перспективно  его  профессионального  роста),   а  могут  быть  приурочены  к  конкретному  поводу (введение  в  курс дела и т.д.);

–     в  большинстве  случаев  деловой  разговор  с  подчинённым  –  это  беседа  с  глазу на  глаз.

Возможны  ситуации  (например,    дисциплинарные  разговоры),   когда  начальник  или  подчинённый  привлекает  к  разговору  третьих  лиц (вышестоящего  начальника, сотрудника  отдела  по  работе  с  персоналом,   члена  совета  предприятия и  др.). В  определённых,    установленных  законом  случаях  работник  может  требовать  присутствия  члена  совета  предприятия;

–    деловые  разговоры  с  сотрудниками  всегда  имеют  определённое  содержание  и  преследуют  конкретную  цель.

В  свете  перечисленных  выше  признаков  обсуждение,    проводимое  начальником  с  группой  подчинённых,    не  является  разговором  с  сотрудниками. Но  оно  имеет  много  общего  с  ним  –   как  в  плане  подготовки, так  и  в  плане  применяемых  правил  и  техник. [9]

Правильно  проведённый  деловой  разговор  имеет  ряд  положительных  последствий, как для  начальника,  так  и  для  подчинённого. В зависимости  от  повода  беседы  возможны  следующие  положительные  результаты:

–    устраняются  недоразумения  или  предупреждения,   общение  становится  более  открытым  и  честным;

–    благодаря  двустороннему  обмену  информацией  начальник  и  подчинённый  ближе  узнают  друг  друга , а  это  создаёт  основу  для  лучшего  взаимопонимания;

–    существующие  проблемы  рассматриваются  и  разрешаются  совместными  усилиями;

–    у  подчинённого  появляется  возможность  выразить  собственный  взгляд  на  проблемы  и  лучше  идентифицировать  себя  с  найденными  решениями;

–    если Вы  как  начальник  своевременно  информируете  подчинённых  об  организационных  изменениях  и  перемещениях  персонала,    то  они (подчинённые) лучше  понимают  эти  изменения;

–    открытые  разговоры  предотвращают  появление  слухов, а также растёт  взаимное  доверие;

–    стимулируются  чувство  общности  и  готовности  к  сотрудничеству;

–   отношения  между  начальником  и  подчинённым улучшаются;  

–    преодолеваются  иерархические  различая (различая  в  положениях), начальник  и  подчинённый  начинают  чувствовать  себя  партнёрами;

–    у  сотрудника, воспринимаемого  в  качестве  партнёра, повышается  готовность  нести  ответственность.

Наряду  с  общими  правилами  ведения  разговора  во  время  беседы  с  подчинённым  нужно ввиду  особенностей  отношений «начальник – подчинённый» учитывать  некоторые  дополнительные  аспекты.[10]

Нельзя  исключить  возможность  такой  ситуации, когда  и  начальник, и  подчинённый  ни  на  секунду  не  могут  забыть  о  разнице  в  положениях. И этого  уже  не  изменить, даже  если  Вы  как  руководитель  очень  стараетесь  практиковать  партнёрский (кооперативный)  стиль  руководства.

При  таких  обстоятельствах  руководитель  и его  подчинённый  всё  время  будут  отдавать  себе  отчёт  в  том,   что  в  конце  концов  решение  примет  начальник,  а  подчинённый  должен  будет  с  ним  согласиться – так  уж  распределены  обязанности.

Это  может  привести  к  негативу  результатам  разговора  с подчинённым:

–    возможно, подчинённым  это  мешает открыто  высказать  все  свои  соображения;

–    подчинённые  молча,    если  у них  другая  точка  зрения, чтобы  не  возражать, или  формулируют  свои  мысли  в  целом  крайне  осторожно;

–   беседа  только « для  галочки»,   потому  что начальник  уже  принял  решение;

–    начальник  произносит монологи  и  не  допускает   никакого  обмена мнениями;

–    начальник таким  образом (суггестивно) формулирует  свою  точку  зрения,     что  побуждает  подчинённого  согласиться  с  ней.

Всегда  нужно иметь  в  виду  особенности  делового  разговора  с  подчинёнными.   Не  делайте  вид,     что  Вы  не  занимаете  более  высокого  положения  на  служебной  лестнице,     чем  Ваш  собеседник.    Подчинённый  всё  равно  знает,  что  Вы  начальник.

Кроме проблем,   вытекающих из отношений «начальник  –  подчиненный», на достижение взаимопонимания в разгово­ре с подчиненным могут повлиять следующие моменты.

Информация — это не то, что в данный момент произносит говорящий, а то,    что улавливает и понимает слушающий.[11]

Эта закономерность относится к любой форме коммуникации.

Большая часть общения между начальником и подчиненным должна вестись спонтанно,   исходя из ситуации: внезапные нарушения техники безопасности, текущие рабочие указания или обмен информацией по ходу ежедневной совместной работы. Но большинство деловых разговоров (например,   введение в курс дела, оценка работы,    согласование целей или разговор о перспективах профессионального роста сотрудника) следует подготавливать заранее.

К сожалению,   значение подготовки деловых разгово­ром часто недооценивается. Взглянув на дела,   намеченные на день, быстро приходишь к мнению, что и так держишь в голове важнейшие аспекты темы,  кото­рую собираешься обсудить.

С помощью соответствующей подготовке Вы гарантируете,    что

–   продолжительность разговора не превысит   отведен­ного времени;

–    Вы не завязнете   на эмоциональном уровне;

–    подчиненные тоже  смогут рассказать о своих про­блемах;

–    Вы достигнете целей разговора или, по крайней мере, приблизитесь к ним;

–   деловой разговор закончится   приемлемым для обе­их сторон результатом.

Чтобы ничего не забыть, особенно важные разговоры следует готовить в письменной форме.   Это сделает Вас более последовательным и даст возможность прибег­нуть во время разговора к своим заготовкам.

По виду и содержанию разговора можно различать беседу и целевой разговор. Беседа служит только поддержанию контактов с другим лицом; других цепей она, как правило, не преследует. А деловой разговор с сотрудником — это разговор целенаправленный, связанный, кроме поддержа­ния контактов, с вполне определенным намерением.

Начальник и сотрудник преследуют в деловом разгово­ре вполне определенные цели, которых каждый наде­ется добиться. Чем больше определенность и ясность в отношении преследуемой цели, тем лучше и целенап­равленнее можно организовать разговор и тем легче проверить, удалось ли достичь цели.

Цель разговора должна быть реалистичной, т.е. в деловом разговоре должны быть представлены цели, возможные с правовой точки зрения и реальные с учетом личности со­трудника.

Чтобы иметь необходимое пространство для ма­невра, в некоторых разговорах рекомендуется продумывать желательную цель-максимум и обязательную цель-минимум.

На тот случай, если в разговоре вскроются новые об­стоятельства, затрудняющие достижение первоначальной цели, можно дополнительно обдумать альтернативные цели.

Пример: разговор об оплате

Сотрудник, которому давно не повышали жалованье (за ис­ключением изменений тарифа), попросил провести разговор об оплате. Из-за напряженной экономической ситуации начальник хотел бы избежать повышения оплаты, в крайнем случае, обойтись очень незначительным повышением, поэто­му он обдумывает альтернативы, чтобы найти приемлемый дня сотрудника выход.

Источник: http://student.zoomru.ru/men/upravlencheskoe-obshhenie/137382.1063389.s2.html

Этико-психологические принципы управленческого общения

1. Принцип создания условий для проявления личного потенциала сотрудников, их способностей, опыта, профессиональных знаний. Этому способствует делегирование полномочий руководителя, т. е. передача некоторых видов деятельности подчиненным.

Для этого руководителю необходимо подобрать подходящих сотрудников, распределить между ними сферы ответственности, продумать способы стимулирования их труда, координацию выполнения порученных заданий, консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности.

Делегировать можно специализированную деятельность, подготовительную, рутинную работу, выполнение частных задач. Формулировка стратегических целей, планов, программ — это прерогатива руководителя.

Нельзя делегировать и такие функции руководства, как принятие управленческих решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи высокой степени риска, особо важные задания, актуальные срочные дела особого назначения (строго доверительного характера).

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый сотрудник организации должен знать свои должностные обязанности, права, ответственность, способы их реализации.

А руководитель должен заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников.

Под социальным статусом понимается соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, которые определяются законами правового порядка и морали.

Служебный статус — регламентирование служебных прав и обязанностей каждого работника, справедливая систематическая оценка его личностно-деловых качеств. Персональный статус — это личная удовлетворенность работника взаимоотношениями в группе, возможность проявлять свои способности и оказывать влияние на результат деятельности организации.

3. Принцип поощрения и наказания. Руководитель должен уметь выявлять наиболее активных и добросовестных сотрудников, а также отмечать большие и малые успехи каждого подчиненного.

Недооценка личности коллективом и руководителем вызывает у нее чувство неуверенности и обиды, желание восстановить справедливость. При этом уровень трудовых достижений сотрудника, как правило, падает.

Нельзя отрицать наказания как меры воздействия на подчиненного, но эта мера не может быть главной, и использовать ее нужно строго индивидуально, соответственно проступку. Оцениваться при этом должен именно проступок, а не личность провинившегося сотрудника.

Беседа воспитательного характера с «нарушителем» должна строиться по такой схеме:

  • положительные эмоции (оценка личности с хорошей стороны в целом);
  • отрицательные эмоции (анализ проступка);
  • вновь положительные эмоции (выражение уверенности в том, что подобное больше не повторится).

При этом критика лучше переносится на фоне самокритики руководителя, воспитывающего своего подчиненного. «Менторский» тон, угрозы, запугивания в подобных случаях не приносят, как правило, желаемого результата.

4. Принцип рационального использования своего рабочего времени руководителем. Многие менеджеры испытывают острый дефицит времени. Существует много принципов и приемов эффективного использования рабочего времени. Наиболее известными из них являются два:

  • принцип приоритетов, суть этого принципа состоит в распределении дел по порядку их значимости и начала с самого существенного;
  • принцип Парето. Итальянский экономист В. Парето утверждает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают 20% общего итога.

Публичные выступления в контексте управленческого общения

Одной из сторон управленческого общения руководителя являются его публичные выступления. Для начинающего оратора это достаточно трудное дело. Кроме естественного волнения, которое свойственно каждому начинающему оратору, он может испытывать и чувство неуверенности при выступлениях. Этому способствуют следующие причины психологического характера:

  1. Нечеткое осознание цели выступления и путей ее достижения; смутное представление о том, как надо выступать.
  2. Опасение забыть от волнения речь, потерять нить повествования, оговориться.
  3. Боязнь оказаться некомпетентным.
  4. Страх перед аудиторией, опасение ее негативной реакции.
  5. Ошибочная предварительная оценка слушателей.
  6. Воспоминания о собственных неудачных выступлениях.
  7. Заниженная самооценка (оратор чувствует, что он не вправе требовать к себе корректного и уважительного отношения аудитории).
  8. Наличие комплексов (по поводу своей внешности, манеры говорить, держаться перед аудиторией).
  9. Плохая самопрезентация — неумение представить, подать себя, произвести эффектное впечатление своими манерами, речью; неумение логически последовательно выразить свои мысли, убедить слушателей, понравиться им.

Все эти тревожные явления можно преодолеть путем приобретения опыта в публичных выступлениях, совершенствования подготовки к выступлениям, тренировки памяти и внимания, повышения уровня самооценки, умения управлять вниманием аудитории.

Созданию привлекаемого для аудитории имиджа (образа) выступающего способствуют следующие факторы.
1. Внешняя привлекательность личности оратора.

Она зависит от манеры поведения оратора (походка, позы, мимика, жесты), манеры одеваться, причесываться, умения пользоваться гигиеническими средствами.

Первое и достаточно стойкое внешнее впечатление о человеке складывается за первые 90 с.

Беспорядок в одежде и прическе, пренебрежение правилами гигиены говорят о неуважении человека и к самому себе, и к своему окружению, что исключает какое-либо желание общаться с ним (и тем более быть к нему расположенным).

Однако следует знать и о другой крайности — крикливая и претенциозная одежда, чрезмерное использование украшений, косметики, парфюмерии снижает статус оратора, так как свидетельствует о недостаточном уровне его общей культуры.

Кроме этого, экстравагантность в одежде и прическе отвлекают слушателей от содержания выступления, а запах парфюмерии (особенно в летнюю жару) может вызвать приступы удушья, аллергию и просто испортить настроение у слушателей.

Свидетельством подлинного эстетического вкуса и высокой культуры оратора (да и вообще любого человека) являются уместность во внешних проявлениях и сдержанность в поведении.

В отношении мимики и жестов оратора недопустима ни одна из крайностей. Если они отсутствуют, то это создает впечатление неуверенности в себе, «зажатость», что мешает установить хороший контакт с аудиторией.

Чрезмерность жестикуляции, гримасы, расхаживание по аудитории, переступание с ноги на ногу, пританцовывание, постукивание пальцами по трибуне (столу) выдает неопытность и нервозность выступающего, что передается слушателям.

Чем выше социальный статус человека, его профессионализм, тем более естественно он держится, используя умеренную жестикуляцию и мимику, соответствующие каждому данному моменту выступления.

Речь выступающего должна быть спокойной, что не вызывает сомнений в его знаниях и уверенности в себе. В то же время монотонную речь слушать тяжело, поэтому рекомендуется то повышать, то понижать голос в процессе выступления.

2. Установление и поддержание контакта с аудиторией. Прежде чем начать говорить, необходимо выдержать паузу продолжительностью 15-20 с. В противном случае контакт с аудиторией установить трудно.

Визуальный контакт (контакт глазами) усиливает влияние на партнера по общению.

Психологи считают, что собеседники проявляют взаимный интерес, если контакт глазами поддерживается не менее 2/3 времени беседы, а менее 1/3 — свидетельствует об отсутствии заинтересованности.

Выступающему рекомендуется (в целях контроля за реакцией аудитории на его выступление) выделить несколько групп и попеременно поддерживать с ними визуальный контакт. В этом случае у каждого слушателя создается впечатление, что оратор обращается лично к нему.

Ориентируясь на психологический закон «установка определяет восприятие», никогда не следует начинать выступление с извинений, оправданий, с неуверенных фраз. Нужно псжазать аудитории свое лучшее «Я». Аудиторию обязательно нужно приветствовать, выразить одобрение (если оно заслужено), не бояться улыбаться.

Улыбка снимает сопротивление аудитории, демонстрирует уважение и расположение к ней оратора, создает ему в глазах слушателя имидж приятного человека. Улыбка может быть разной: улыбка-понимание, улыбка-благодарность, улыбка-радость, улыбка-одобрение, улыбка-признательность и т.д., но она всегда должна быть естественной и идти из глубины души.

Фальшивая, «приклеенная», улыбка отталкивает людей.

Воздействие оратора на аудиторию во многом зависит от организации пространства. Если слушатели рассредоточены в большом помещении несколькими группами, то оратору трудно создать единое поле эмоционального напряжения.

Эффект изолированности, появляющийся при этом, способствует ослаблению внимания слушателей, снижает интерес к теме выступления. Люди в аудитории должны быть расположены друг от друга в пределах личной или персональной зоны, а оратор от слушателей в пределах социальной либо публичной зоны.

На отношение к выступлению и оратору влияют также время выступления, внешние условия (температура воздуха, влажность, посторонние звуки, запахи и т. п.).

3. Завоевание расположения аудитории. Расположить к себе аудиторию может человек, способный уловить настроение людей, их ожидания, сопереживающий их нуждам и трудностям.

Оратор не должен демонстрировать превосходство над аудиторией, так как это унижает слушателей и, как следствие, они начнут отыскивать недостатки и промахи в выступлении. Тон общения со слушателями обнаруживает внутреннюю культуру оратора. Он должен быть доверительным, уверенным (без назиданий и морализации) и выражать уважительное отношение к людям.

4. Риторический аспект выступления. Выразительность, точность, лаконичность языка способствуют удержанию внимания аудитории. Яркость и доступность речи, остроумие, использование пословиц и поговорок, крылатых литературных выражений обеспечивают оратору симпатии аудитории.

Тем не менее, снижение внимания аудитории к оратору психологически неизбежно. Причины ослабления и отвлечения внимания по отношению к выступающему делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся причины, заложенные в самой природе внимания и восприятия:

  • разрыв между скоростью словесного мышления и скоростью речи (соотношение 400 и 125 слов в минуту). Появившийся в результате такого соотношения резерв времени способствует возникновению посторонних мыслей;
  • ограничения объема внимания (одновременно человек может воспринять не более 4-5 не связанных между собой объектов);
  • устойчивость внимания (зависит от состава аудитории: возраста слушателей, профессиональных навыков, эмоционального состояния, жизненного опыта, культурного уровня и т. п.);
  • воздействие внешних условий (шум, духота, холод);
  • естественное утомление (периоды кризиса внимания: первый— через 15—20 мин после начала выступления, второй — через 30—35 мин).

Субъективные причины ослабления внимания зависят от качества самого выступления, когда оно воспринимается как неинтересное, т. е.

непонятное; давно известное; перегруженное информацией; несоответствующее интересам аудитории; невыразительное по форме изложения (тихий голос, монотонность, бедный язык; грамматические, стилистические и орфоэпические ошибки); суетливая манера поведения оратора; прикованность к тексту; догматически-назидательный тон.

Для удержания внимания слушателей в течение отведенного на выступление времени оратору необходимо стремиться к тому, чтобы выступление:

  1. было содержательным и качественным;
  2. пробуждало творческие способности слушателей;
  3. было логически организовано (готовило слушателей к самостоятельным выводам);
  4. соответствовало теме, месту, аудитории;
  5. было динамичным (интенсивным по темпу; насыщенным мыслями и аргументами; сопровождалось подвижной мимикой, умеренной продуманной жестикуляцией, живым голосом с меняющимися интонациями, паузами);
  6. было доступным, содержало конкретные примеры;
  7. излагалось живым образным языком;
  8. содержало наглядность и в целом вызывало интерес, т. е. эмоциональное и интеллектуальное влечение.

Интересу слушателей к речи, произносимой оратором, могут способствовать следующие приемы: прямое обращение к аудитории, диалог со слушателями; использование новой информации, неожиданной для слушателей; делегирование возможностей принятия решений слушателями; апелляция к авторитету в области науки, опыта (либо как к личности); внесение элементов неформальности (собственный опыт, экспрессия); юмор; гипербола; контраст, парадокс; создание эффекта присутствия (т. е. слушатель как бы присутствует при том, о чем говорит оратор) и другие приемы.

Таким образом, руководитель может эффективно выполнять свои управленческие функции только в том случае, если он достаточно хорошо овладеет искусством делового общения.

Источник: https://psyera.ru/4548/osobennosti-upravlencheskogo-obshcheniya

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.