Управление сотрудниками

11 методов управления удаленной командой

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам. Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов.

Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией. Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности.

В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

И поэтому я опросил 11 предпринимателей из нашего совета поделиться своими собственными идеями для управления удаленными сотрудниками – от основных стратегий коммуникации до конкретных рабочих процессов.

Общение онлайн

«Самой большой проблемой в управлении сотрудниками, работающими удаленно, является уменьшение каналов коммуникации. Причиной этому является тот факт, что они не работают в одном и том же офисе, и скорее всего, у них не совпадают рабочие часы.

Чтобы как-то бороться с этим, наша команда ежедневно с утра устраивает 15-минутки в Slack, чтобы обсудить, над чем мы работали вчера, какие у нас планы на сегодня, а также все те вещи, которые могут усложнить наши задачи. Коммуникация – это самое важное, и такие встречи помогают нам всем держать один темп».

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

«В самом начале мы использовали все необычное программное обеспечение для коммуникации между сотрудниками и полагались на цифровые методы коммуникации с членами команды, работающими «в удаленке». Это не дало ожидаемых результатов по нескольким причинам. Во-первых, люди легко перестают чувствовать сплоченность, если они не общаются в реальной жизни.

Поэтому может развиться отношение «мы VS они». Во-вторых, в цифровой коммуникации нет места нюансам, предположениям и неопределенности. В-третьих, созвонившись вы можете больше выяснить и сделать, чем если бы вы вели переписку. Для того чтобы все исправить, мы начали практиковать ежедневные созвоны, но этого было мало.

Теперь мы ежедневно созваниваемся, а по всем звонкам составляются отчеты и рассылаются команде. Это помогает нам избежать потерь времени и денег из-за недопонимания, также благодаря такому общению поддерживается дух товарищества, которое укрепляет работу в команде и общую цель. Это метод старой школы, но он прекрасно работает».

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

«Я управляю штабом сотрудников, которые в основном находятся в соседних штатах, некоторые работают из более отдаленных мест. Да и сам я работаю в удаленке.

Для управления командами наших офисных сотрудников и людей, работающих удаленно, мы используем один из методов Рокфеллера: мы проводим ежедневные собрания правления, а затем команд. Как правило, это проходит в режиме видеоконференции.

В начале все наши сотрудники ненавидели это и жаловались. Однако я полагаю, именно такой подход обеспечил нам трехкратный рост.

Теперь же, когда все мы привыкли к таким собраниям, команда с нетерпением ждет их, чтобы получить фидбек и ответы на вопросы по поводу проектов. Я настоятельно рекомендую проводить такие ежедневные собрания».

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

«Помните, что ваши сотрудники, работающие удаленно, иногда могут предоставить вашей фирме уникальные наборы знаний и умений, которых нет у внутренних работников.

Вместо того чтобы быть чрезвычайно строгими и ежедневно пытаться контролировать их время и эффективность, просто дайте им ту свободу, которая необходима сотрудникам в удаленке. Оценивайте результаты их работы, и пока они выходят на связь и работают так же эффективно, как и другие, считайте их своим секретным оружием.

Постоянные проверки и наблюдение за каждым их шагом только станут источником никому не нужного стресса и уменьшат их продуктивность».

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

«Сейчас на рынке существует множество мессенджеров.

Просто сделайте так, чтобы вся ваша команда в обязательном порядке постоянно пользовалась одним чатом, и используйте единое управляющее программное обеспечение.

Таким образом все осведомлены о том, кто чем занимается, и работающие удаленно могут так же эффективно решать вопросы, как будто бы они находятся в офисе».

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

«У нас есть два офиса в разных концах света и множество сотрудников, работающих удаленно.

Когда мы берем на работу новых людей, мы очень щепетильно относимся к тому, чтобы команда была осведомлена о том, где они находятся и в каком часовом поясе будут работать.

Также эти данные можно увидеть в профайле каждого сотрудника, так что каждый может их проверить. Когда команда знает, откуда каждый работает, то это помогает лучше упорядочить задачи и составить расписание».

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

«Один из ключевых членов нашей команды работает удаленно, и мы провели много времени, составляя стратегию общения с ней касательно рабочих вопросов. Однако в конце концов мы обратили внимание на то, что она упускает те моменты, которые призваны сплотить команду – простое общение и забавы в офисе.

Тогда мы решили во время неформального общения команды звонить ей в Skype, а также стали более внимательными к тому, чтобы она таким образом могла участвовать в неожиданных празднованиях, которыми знаменуется что-либо хорошее. И это в значительной мере повлияло на ее связь с командой и сделало нашу совместную работу еще более приятной».

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

«Мы недавно начали использовать непрерывную обратную связь и платформу совместного пользования информацией под названием WeVue.

Это позволяет членам команды эффективно работать друг с другом и с компанией, чтобы решать деловые проблемы.

Это помогает нам минимизировать необходимость проводить собрания и дает людям возможность право голоса относительно затрагивающих их решений компании».

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

«Используйте такой инструмент ведения блога как BlogIn, чтобы создать блог для внутреннего пользования, и затем постарайтесь привлечь к нему внимание ваших работников, чтобы те активно использовали его: делали посты с обновлениями и заметки о встречах.

На каждом собрании у нас был один человек, который делал заметки, а затем публиковал их вместе со слайдами и другим материалом. Таким образом люди, которые не были на собрании (в том числе и команды других офисов) могут принять участие в обсуждении. Данное решение оказалось выигрышным в плане коммуникации.

Когда в блоге доступно слишком много контента, чтобы ссылаться на что-то конкретное, то можно создать запись в вики или обновляемый документ со ссылками на самые важные посты.

Нам нравится Blogin, потому что он интегрирован со Slack, а также предоставляет возможность управления группами и создания wiki-страниц».

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

«Мы стараемся сделать так, чтобы наши работающие в удаленке сотрудники чувствовали сплоченность с командой и были осведомлены о жизни Allocadia.

Мы используем Slack для информирования сотрудников о новостях, мероприятиях и событиях, а также для того, чтобы держать их в курсе всех тех вещей, которые происходят в повседневной жизни нашей компании.

Мы также записываем видео корпоративных встреч и презентаций, чтобы работники вне офиса ничего не упускали».

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

«Наша компания два раза в год устраивает выезды на природу. Несмотря на то, что это обходится дорого, такие капиталовложения стали одними из лучших инвестиций в нашу корпоративную культуру, которые мы делали.

Как правило, такие встречи длятся два дня, также бывает, что сотрудники, которые обычно работают в удаленке, на пару дней приходят в офис до и после поездки, и мы обсуждаем стратегию компании, финансы и важные этапы.

Но работа занимает не более 25% времени, остальное время отдается развлечениям и играм как в небольших командах, так и для всех работников компании, прогулками и хорошей еде. Единственное проблема здесь – это иногда возникающее чувство несоответствия с нашей скудной культурой.

Но в результате мы получаем неосязаемую связь, которая невероятно ценна, и которую нелегко создать посредством цифрового общения».

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

Об авторе: Скотт Гербер (Scott Gerber) является основателем Совета молодых предпринимателей (Young Entrepreneur Council).

Источник: //habr.com/post/296648/

Как управлять персоналом на предприятии правильно

Грамотное управление персоналом – залог успеха компании и гарантия ее процветания.

Оно включает правильное распределение обязанностей, создание благоприятной атмосферы внутри предприятия, способствующей нормальному взаимодействию сотрудников.

Профессиональное управление сотрудниками включает их мотивацию или создание системы поощрений, основанной на индивидуальных достижениях каждого работника перед компанией.

Причины проблем с управлением персоналом

Работа с персоналом требует особой квалификации и опыта. Руководить предприятием невозможно, не имея для этого таланта. Создать по-настоящему сплоченную команду бывает нелегко, но добиться этого можно, выстроив правильную стратегию.

Самые распространенные ошибки в управлении персоналом:

1. Отсутствие необходимой дисциплины, включающей поощрения и штрафы, внутренние распорядки, обязательное исполнение должностных инструкций.
2. Политика компании, не предусматривающая проявление инициативы со стороны сотрудников, не предполагающая рассмотрение поступающих новых идей и предложений.

С проблемами в управлении могут столкнуться многие неопытные руководители.

Правила руководителя: как эффективно управлять персоналом

Во главе любой компании находится лидер, занимающийся подбором сотрудников самостоятельно или с помощью менеджера по персоналу. При этом руководящий персонал должен стать примером для своих подчиненных, оставаясь требовательным не только к другим, но и к самому себе.

Собеседование

Основные цели собеседования:

• непосредственное знакомство с кандидатом, определение его компетентности и уровня квалификации, личностных качеств, степени заинтересованности в деловом предложении;
• изложение информации о предприятии, его деятельности, преимуществах той или иной вакансии, должностных обязанностях, процессе адаптации новых сотрудников, наличии испытательного срока, корпоративного обучения;
• обсуждение требований, выдвигаемых другой стороной, поиск оптимального решения;
• предоставление кандидату возможности подумать над предложением и самостоятельно принять решение.

Согласно практике, более 80% претендентов отсеивается после первого собеседования. Оставшиеся кандидаты подвергаются тщательному психологическому и профессиональному анализу. Эффективный способ отбора персонала – тестирование. Оно позволяет выбрать лучших кандидатов и отсеять неквалифицированных сотрудников.

Тесты помогают выявить уровень интеллекта, способность к точной обработке информации, степень внимания и концентрации, визуальную память.

Но окончательное решение принимается при помощи более формализованных способов получения информации – тестирование не дает объективную оценку положительным качествам личности.

Адаптация персонала при приеме на работу

Только что принятые на работу сотрудники сталкиваются с большим количеством трудностей, им необходимо помочь быстрее освоиться в коллективе.

Чем быстрее человек начнет участвовать в производственном процессе, тем более высокой станет эффективность труда всего предприятия.

Управляя компанией, необходимо заботиться о том, чтобы каждый новичок усвоил социальные нормы поведения, действующие в коллективе, установил нормальные деловые отношения с руководством и другими сотрудниками фирмы.

Способы создания условий для адаптации:

• проведение тренингов, бесед между новыми сотрудниками и их наставниками;
• организация семинаров и курсов для претендентов на руководящие посты;
• профессиональное обучение наставников и кураторов;
• постепенное усложнение задач и расширение функциональных обязанностей новичков;
• создание индивидуальных поручений для новичков;
• использование ролевых игр для сплочения коллектива.

Адаптация происходит на производственном, социальном, психологическом, профессиональном уровнях.

Понять работника

Грамотное управление подразумевает, что руководитель может устанавливать контакт со своими подчиненными.

Начальник должен показать всему коллективу, что дорожит сотрудниками. Руководителю не следует постоянно наказывать работников, большинство проблем можно решить путем открытого обсуждения.

Каждый человек – личность, имеющая собственные убеждения, жизненные приоритеты и цели. Грамотный менеджер по персоналу и руководитель должны это понимать и считаться с потребностями каждого сотрудника фирмы. Каждый человек, устраивающийся на работу в компанию, преследует такие цели, как:

• решение материальных проблем путем получения стабильного заработка;
• профессиональная самореализация и карьерный рост;
• возможность самовыражения.

Руководителю следует выявить цели подчиненного и найти к нему подход.

Командная работа

Для работы в команде каждый сотрудник должен понимать, что, только прикладывая общие усилия, можно добиться необходимых результатов.

Трудоспособность работников снижается, если цели для текущего проекта не заданы, а для выполнения поставленных задач не хватает ресурсов. Командный дух пропадает, если в коллективе постоянно случаются конфликты.

Решать подобные проблемы руководство может, создавая необходимый настрой среди работников.

Делегирование

В задачи менеджмента входит правильное распределение заданий между сотрудниками. Порой сам руководитель может возлагать часть собственных обязательств на своих подчиненных. Делегирование мотивирует сотрудников к работе, способствует их самореализации. Оно помогает распределить между исполнителями рутинную работу, а также задания по подготовке проекта.

Как контролировать подчиненных?

Контроль помогает руководителю следить за состоянием бизнеса. Человек, управляющий персоналом, должен понимать, что все люди разные, и некоторые способы контроля на кого-то могут не подействовать вовсе. Руководству необходимо:

• ставить правильные задачи для выполнения;
• учитывать степень продуктивности работы каждого сотрудника;
• проводить внезапные выборочные проверки;
• выделять время для личного общения с подчиненными;
• устанавливать меры наказания при невыполнении поставленных задач.

Кадровое планирование

Планирование кадров позволяет определить оптимальное количество рабочих мест. Также оно проводится для понимания, в каких специалистах нуждается компания.

Кадровый отдел проводит подобное планирование для привлечения квалифицированных сотрудников и в целях освобождения от неэффективных работников.

При этом оцениваются психологический потенциал того или иного специалиста, уровень знаний, мотивация.

Стратегии управления персоналом

Стратегическая работа направлена на формирование и дальнейшее развитие корпоративной культуры организации. Стратегия управления включает:

• создание благоприятного имиджа компании и работодателя;
• определение приоритетных направлений инвестирования в персонал;
• поддержку специалистов, обладающих необходимыми для работы навыками, знаниями и талантами.

Любая организация может нормально существовать и развиваться только в том случае, если в ней трудятся конкурентоспособные и квалифицированные сотрудники.

Стратегическое управление позволяет определить, в каком направлении должен развиваться персонал в целях наращивания потенциала компании в долгосрочной перспективе.

Объектами такого управления становятся сами сотрудники и условия их труда. Среди всех стратегий можно выделить:

• предпринимательскую стратегию;
• стратегию прибыльности;
• стратегию динамического роста;
• ликвидационную стратегию.

Правильная мотивация

Мотивация бывает материальной и нематериальной. В первом случае работодатель использует систему поощрений и штрафов. Премии и всевозможные бонусы подчиненный получает при условии качественного выполнения работы, в противном случае сотрудник получает зарплату без надбавок. Методы нематериальной мотивации:

1. Повышение по должности самых продуктивных сотрудников.
2. Создание благоприятной атмосферы в компании, формирование дружного, сплоченного коллектива.
3. Стабильные условия работы, в том числе, выплата “белой” зарплаты, социальное обеспечение, официальное трудоустройство.
4. Организация коллективного отдыха, развлекательных мероприятий, корпоративов, совместных выездов на природу, спортивных соревнований.
5. Корпоративное обучение, позволяющее работникам повысить свою квалификацию и оплаченное предприятием.

Каждый руководитель самостоятельно выбирает ту или иную систему поощрений в своей организации.

Современные подходы к управлению подчиненными

Как в любой фирме, так и в магазине рабочий процесс должен быть правильно организован. Управляя коллективом, руководителю нужно придерживаться таких правил, как:

1. Самоорганизация – начальник должен показывать пример своим подчиненным, выполняя свои обязанности, соблюдая дресс-код и сохраняя пунктуальность.
2. Поддержка хороших отношений со всеми служащими, налаживание коммуникаций.
3. Своевременное решение конфликтов между сотрудниками.

Менеджер, работающий с кадрами, должен относиться к каждому сотруднику как к личности, поощряя достижения каждого человека.

Советы по управлению персоналом

Руководителю компании не следует поощрять доносы и сплетни со стороны своих подчиненных. Начальник должен призывать служащих к открытости и умению совместно решать возникающие проблемы и недоразумения. Следует напоминать работникам, что в компании нужно соблюдать субординацию.

Стоит отказаться от крайних мер, разрабатывая систему наказаний и штрафов – это может вызвать обратный эффект, создав “текучку” кадров.

Руководитель должен убедить работников, что всем необходимо стремиться к достижению единой цели благополучия и процветания организации, и усилия каждого человека при этом будут хорошо вознаграждены.

Источник: //medru.su/professii/upravlenie-personalom.html

Управление сотрудниками 2019 (мотивация + цели + контроль)

Управление сотрудниками осуществляется с помощью 6 ключевых инструментов. Используя их, вы сможете выполнить план и увеличить выручку.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Вам нужно настроить эффективное управление сотрудниками?

Оставляйте заявку

Читайте в статье:

• Управление сотрудниками: влияйте на «финансовый градусник» продавца
• Управление сотрудниками: поставьте индивидуальные планы
• Управление сотрудниками: контролируйте исполнение через собрания и мессенджеры
• Управление сотрудниками: настройте систему мотивации
• Управление сотрудниками: проводите конкурсы
• Управление сотрудниками: постоянно набирайте новый персонал
• Управление сотрудниками: наладьте обучение

Управление сотрудников осуществляется через расширение их зоны комфорта в области личных доходов. Это обязательное «упражнение», без которого будет сложно добиться от подчиненных выполнения амбициозного плана продаж. В конце концов суммарная выручка компании зависит от того, насколько ее продавцы «голодные».

Для того, чтобы повысить уровень здоровой «жадности» в отделе, поставьте продавцам «aинансовый градусник» и скорректируйте «температуру» при необходимости. Действуйте в соответствие с алгоритмом.

1 шаг: измерьте «температуру»

Уточните нынешний средний доход продавца и соотнесите эту сумму с той выручкой, которую он приносит компании. Допустим человек всегда получает один и тот же процент вне зависимости от выручки. Скажем 10%. И неважно, сколько он принес 200 000 руб.

или 1 млн руб. Так от 200 000 руб. он получает 20 000 руб. Это хорошие деньги для подчиненного, 200 000 руб. – плохие деньги для компании. Скорее всего, подчиненный чувствует себя при этом очень комфортно, а вы нет.

Меняйте мотивацию и выводите его из этого сонного состояния.

Поговорите с продавцом «по душам» о прошлом, о будущем.

Не проскакивают ли в разговоре фразы типа: «вы же понимаете, кризис…», «если бы нам поставили нормальную CRM…», «вот наступит сезон и тогда…», «покупатели уже не проявляют прежнего интереса как 2-3 года назад», «продажи уже не те» и т.д. Если звучат подобные речи, значит человек живет в прошлом, в будущем, но только не сегодняшним днем. Придется вернуть его в состояние — «сейчас».

2 шаг: поставьте цели

1. Выясните у подчиненного его амбициозную цель или спровоцируйте ее «появление»: квартира, машина, свадьба, образование и т.д. Используйте технику Брайана Трейси и поговорите о том, что человек имеет сейчас.

2. «Зажгите» менеджера этой целью. Управление этим процессом происходит с помощью использования методики SMART.

• Specific (конкретизация цели)
• Measurable (измерение цели, чтобы понять, когда она будет достигнута)
• Achievable (выполнимость цели)
• Relevant (обеспеченность ресурсами)
• Timebound (срочность цели, ее достижение должно быть ограничено по срокам)

Так человек поймет, что достижение цели реально и выполнимо в какие-то ограниченные по времени сроки.

3 шаг: сопоставьте личную цель с индивидуальным планом продаж

Сообщите сколько конкретно нужно закрыть сделок, а для этого совершить усилий: звонков, встреч и т.д., чтобы воплотить мечту в реальность.

4 шаг: зафиксируйте цель как фразу-маркер

Квартира, машина, свадьба, отдых на островах и т.д. В дальнейшем постоянно озвучивайте фразу-маркер при личных встречах и на собраниях. Напоминайте, приукрашивайте, вдохновляйте.

5 шаг: используйте технику «растяжки» денежных потребностей

Демонстрируйте свои личные успехи через элементы «красивой жизни». Продавец должен захотеть попасть в нее. Пусть и в кредит.

Управление сотрудниками преследует лишь одну цель – выполнять планы по выручке и прибыли, которые ставит собственник. Чтобы это случилось, необходимо сформировать индивидуальный план для каждого продавца.

Так как первоочередной целью является сумма прибыли, то исходя из этой цифры и происходит декомпозиция до уровня рядового продавца.

Алгоритм простой. Приводим его кратко:

1. Определение прогнозной прибыли,
2. Расчет выручки с учетом прибыли и количества сделок, чтобы сделать ее,
3. Вычисление необходимого количества лидов,
4. Декомпозиция этого количества лидов до конкретных действий по их закрытию с учетом конверсии воронки,
5. Распределение этой активности между подчиненными в конкретных цифрах: звонки, встречи, презентации и т.д.

Управление сотрудниками предполагает постоянный контроль. Используйте для этого 4 формы.

► 1. Еженедельные собрания. Большое совещание, которое обычно проводится в начале рабочей недели. На нем ставятся «большие» планы на неделю, проводится разбор ошибок и экспресс-обучение, подводятся промежуточные итоги конкрусов.

► 2. Ежедневные собрания. Это главный инструмент контроля, который позволяет отслеживать выполнение ежедневных задач, анализировать успехи и неудачи, а затем корректировать активность продавцов, чтобы те подошли к концу недели с необходимым количеством закрытых сделок.

► 3. Летучки. Пятиминутные встречи 2-3 раза в день, которые выборочно организуются с отдельными продавцами. Держат подчиненных в тонусе (а не в страхе), помогают им дотянуть до нужного результата.

► 4. Отчеты в мессенджерах. Используйте мессенджеры, чтобы постоянно отслеживать действия продавцов и их передвижения по городу. Пусть отчитываются по проведенным «в поле» презентациям и встречам немедленно. Этот простой инструмент способствует сокращению длины сделки.

А для того, чтобы собрания превратились именно в эффективный метод управления сотрудниками, а не были похожи на разговоры не о чем, следуйте циклу Деминга – PDCA: планируй (plan), делай (do), проверяй (check), меняй (act).

Управление сотрудниками невозможно без эффективной системы мотивации. Она должна быть выстроена таким образом, чтобы человек был ориентирован на результат: с одной стороны, не погружался в тотальный стресс, с другой – не пребывал в благодушном бездействии, зарабатывая свои 20 000 руб.

2 главных принципа материальной мотивации

► 1. Система сложного вознаграждения: твердый оклад (30%), мягкий оклад (10%), бонусы (60%).

► 2. Пороговая система бонусов: до 80% плана – нет бонуса, 80-100% — % от выручки, 100-120% — % от выручки х 2, свыше 120% — % от выручки х 3.

Применение этих принципов дает несколько выгод:

• Собственник платит за результат
• Менеджеры знают всегда, сколько они заработали
• Отсеиваются слабые сотрудники
• Лучшие зарабатывают в 2-3 раза больше, чем продавцы в компаниях-конкурентах

Лучшие и хорошие продавцы очень любят соревноваться. Поэтому управление такими сотрудниками подразумевает проведение конкурсов, по итогам которых они получают приз в виде дополнительной премии или дорого подарка.

Форматы конкурсов могут быть разными и вознаграждение также варьируется:

1. Ежедневные – призы: 1000 руб., пицца, значок, ручка, кепка
2. Еженедельные/двухнедельные – призы: сотовый телефон, телевизор и т.д.
3. Ежемесячные – призы: турпоездка, подарочная карта из магазина на хорошую сумму.

И самое главное, что нужно запомнить при управлении сотрудниками, что конкурсы – не просто инструмент мотивации продавцов. Это технология, которая может решать более конкретные задачи.

1. Добиться равномерности выполнение планов
2. Выполнение месячного плана
3. Перевыполнение ежедневных и ежедневных планов с целью покрытия провалов в предыдущих периодах.

Набор нового персонала представляет собой действенный инструмент управления сотрудниками. Во-первых, это в целом благотворно сказывается на самой компании, так как она постоянно получает новые вливания в виде свежей «крови». Во-вторых, развенчивается бытующий среди «старичков» миф об их незаменимости.

Главное, что должно осознать руководство — организация набора персонала не является разовым мероприятием с определенной периодичностью. Это перманентный процесс отбора и отсеивания кандидатов. Нормальные показатели для своевременного пополнения отделов – 1-2 интервью в день с новыми людьми. А для этого необходимо просматривать 20-30 резюме в неделю.

Эффективная система обучения сотрудников представляет собой инструмент глобального действия, который влияет на мотивацию, лояльность к компании и конверсию в воронке.

Управление сотрудниками через обучение осуществляется следующим образом.

1. Создание навыковой модели, согласно которой и будут обучаться сотрудники. Причем только тому, что помогает эффективно продавать именно ваш продукт.
2. Внедрение CRM и настройка прослушки звонков.
3. Создание службы контроля качества, которая осуществляет выборочный, но методичный мониторинг разговоров менеджеров с клиентами по листам развития.
4. Составление программы тренингов и подготовка всех необходимых методических материалов.
5. Внедрение адаптационного тренинга для новичков.
6. Написание учебника по продукту.
7. Проведение тестирования по продукту.
8. Включение результатов обучения в систему показателей KPI.

Мы рассказали о наиболее действенных методах управления сотрудниками. Набирайте новых, ставьте индивидуальные планы, правильно мотивируйте, контролируйте исполнение, проводите конкурсы, пробуждайте финансовые «аппетиты» подчиненных.

Приходите на тренинги Oy-li

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

Источник: //blog.oy-li.ru/upravlenie-sotrudnikami/

Как управлять сотрудниками

Как понять, насколько хороша или плоха система управления в компании?
Ответ дал Бонапарт Наполеон: Sans moi on ne fait que des Betises.

«В мое отсутствие творят только глупости».

Руководителя нет на месте — и все, система не работает. Так Бонапарт проиграл войну.

Для компании это означает то же самое. Если руководитель все завязал только на себя и в его отсутствие никто не может принять правильного решения — это очень плохо. Значит неправильно делегированы полномочия и зоны ответственности своим подчиненным.

А вот сделать так, что бы каждый подчиненный понимал, что он делает, за что отвечает, какие полномочия на принятия решений — это целое искусство управления.

Не мое, цитаты из романа, автора не указываю. Кому интересно — могут найти в сети.

Художественным образом наиболее интересно выражены принципы управления сотрудниками 🙂

» Есть два способа ставить задачу подчиненным.

Первый способ – ефрейтор передает солдатам приказ вышестоящего: старшина приказал красить забор! В этом случае ефрейтор как бы отстраняется от процесса принятия решения и постановки задачи.

В этом случае ефрейтор как бы сам ставит себя на один уровень со своими подчиненными: я человек маленький – мне приказали, а я вам передаю, т. е. и вы и я – исполнители чужой воли.

 Второй способ – любой приказ, спущенный с головокружительных высот, превращать в свой собственный, отдавать его от собственного имени, не ссылаясь на вышестоящие инстанции и их волю: будете, падлы, забор красить! Я так хочу! Я так приказал! Я так повелел! Такова моя воля!

 И даже не так. Ставить задачу типа «поймать и доложить» умеет каждый. Подчиненный на это через полгода ответит: доставить не удалось, так как не смогли поймать, а не смогли поймать, так как не смогли найти, а не смогли найти, ибо…

 Потому приказ надо отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса. Одно дело: приказываю выкрасить забор! Другое – а разве забор еще не выкрашен?

 В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано. Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить. Командир только от случая к случаю интересуется: а разве оружие еще не вычищено? А разве траншея не вырыта? А разве город еще не захвачен? Кто персонально в этом виноват?..

В первом случае командир вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать. Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами-приказами командир только доворачивает их рвение в нужное ему направление.

Есть еще один командирский секрет.

Умный командир гнет линию по одному параметру — указывает подчиненным, ЧТО надо делать. Но не указывает, КАК. Если командир начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненных и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, КАК надо делать, пусть думают сами подчиненные. Путь у них головы болят. Если командир не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется прав: да, я приказывал это делать, только надо было действовать иначе, с умом. »

Следует понимать, правда, что работа — это не армия.

У наемного сотрудника всегда есть возможность встать, написать заявление «по собственному желанию» и уйти. Конечно, это в большей степени относится к Москве и Санкт-Петербургу, города большие, всегда можно найти достаточно быстро другую работу. В регионах сотрудники обычно терпят до последнего, т.к. с поиском новой работы будет проблема.

Кстати, можно обратить внимание, что в региональных компаниях, которые открывают офис в Москве — обычно повторяется одинаковая ситуация. Московский офис в полном составе через год-два (70-80% персонала) встает и уходит….. Просто головной офис в регионе пытается давить на сотрудников до упора, ориентруясь на свой региональный опыт.

А в Москве это не проходит.

Сотрудники хорошо работают, если они:

— понимают, за отвечают (образно говоря, что их будут ругать или хвалить)

— понимают, как расчитывается их зарплата и за что платятся премии

Если критерии все время разные (как руководство захотело, так и заплатило..), то нормальной работы не будет. Будет имитация работы.

Как пример.

Руководство объявляет режим экономии = «будем экономить электроэнергию, туалетную бумагу и пока не будем платить премий». Вроде логично, если сотрудники видят сложное финансовое положение в организации, они будут работать и при этих условиях.

Но если руководство одновременно с мерами по экономии покупает себе новые кожаные кресла — то осмысленная работа со стороны персонала практически сразу прекращается.

Люди понимают, что у них руководство просто забрало деньги, что бы себе купить новые кресла.

Что делать, если сотрудник не выполняет порученные задания?

Конечно, в первую очередь руководитель считает, что все сотрудники лентяи и их надо заставить — либо мотивацией, либо криком 🙂 На самом деле «лень» сотрудника находится в самом конце причин, по которым работа не делается.

а) Сотрудник просто не понимает, что от него хотят. Задача руководителем изначально поставлена некорректно. Например, «отчет должен быть готов завтра!» Какой именно отчет, к какому времени завтра, в каком формате — и т.д. Сотрудник не должен быть телепатом, он должен получить четкую задачу, а руководитель должен еще и проконтролировать, что сотрудник его понял.

б) У сотрудника нет ресурсов на выполнение поставленной задачи. «Выкопать яму к 19:00, сегодня, размеры ямы 10*10м». Но у сотрудника нет ни лопаты для работы, ни экскаватора (судя по размеру ямы).

в) У сотрудника нет полномочий на выполнение работы. Как критичный пример — когда несколько отделов работают над одной задачей и сотрудник должен начать работать, используя результат соседнего отдела. Но никак на скорость выполнения работы в соседнем отделе он повлиять не может.

д) У сотрудника проблема с временным ресурсом, перекликается с б). Сотруднику поставили много задач, все с максимальным приоритетом. Но не бывает у всех задач одинаковый приоритет. Сотруднику руководитель должен указать, какие задачи выполняются в первую очередь, какие во вторую. Сам сотрудник может только гадать, какая задача более важная.

е) Непонятная мотивация. Неясно, за что будут премировать, за что будут штрафовать, а за что будут просто ругать.

Вот только после проработки этих пунктов можно понять, что не так с выполнением задачи.

Для российской действительность есть еще одна причина. Сотрудник не делает порученную ему работу, так как считает ее бессмысленной, несмотря на то, что он за эту работу получает деньги и видит, что ее можно сделать. Вот тут надо сильно подумать — или такие сотрудники не нужны в компании или в компании что-то не так с целеполаганием.

Подчиненных можно разделить на три типа:

— «детский сад» — нужно не только расписать общую задачу по этапам, но и физически проконтролировать (несколько раз, так как необходимость выполнения исчезает из памяти) выполнение всех этапов, проверить все отчеты и все цифры— «школьник» — да, общую задачу по прежнему надо расписывать по этапам, но для контроля достаточно получить отчеты или устное сообщение, что такие-то этапы выполнены, а такие нет, с вероятностью 99% отчет будет соответствовать реальности, 1% на ошибки

— «взрослый» — может самостоятельно разбить общую задачу на этапы (что надо сделать для достижения) и отправить руководителю на согласование

Для большой компании предпочтителен первый тип «десткий сад» (стандартный американский вариант для большой корпорации):

— можно каждому детально расписать его обязанности— и настроить контроль за выполнением каждого действия

— и фонд зп будет хорошо экономиться, т.к. такие сотрудники готовы работать на зп ниже рынка

Классика жанра, без команды управляющего подчиненный не сделает ни единого действия….

I must find out what my manager wants me to do today.Мне нужно выяснить у моего менеджера, что я сегодня должен сделать

Для стартапа ситуация обратная:

— все должны делать всё— людей постоянно не хватает— обязанности динамически меняются

— сотрудники должны проявлять инициативу, а не ждать указаний

Еще почитать:

Сотрудники – для мелкого и среднего бизнеса это главный ресурс, который обеспечивает развитие компании. Для большого бизнеса – это уже исключение, большие бюджеты на маркетинг позволяют развивать компанию, особо не обращая внимания на профессиональный уровень набираемых …

Ключевые показатели эффективности  (англ.  Key Performance Indicators, KPI ) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.  KPI позволяют производить контроль деловой акт…

Многозадачность сотрудника – это более плохо, чем хорошо. Еще почитать:

Зачем вообще нужна мотивация персонала? У сотрудников есть оклад, рабочий день 8 часов, 5 рабочих дней в неделю – вот пусть и работают. Мотивация позволяет мотивировать сотрудников на результат? Да, но через полгода-год работы. А что происходит сразу после …

Как правильно заполнять трудовые книжки? Базовые правила. При заполнении трудовой книжки используются ручки с синими, черными или фиолетовыми чернилами.  Иные цвета не допускаются. Даты вносятся в трудовую книжку арабскими цифрами.  Пр…

Расчет отпуска сотрудника. Период для расчета. Выдача отпускных сотруднику. Еще почитать:

На компанию со стороны физического лица можно работать двумя основными способами. 1. Сотрудник компании по трудовому договору. Т.е. у него есть рабочее место, должностные обязанности и оклад. 2. По гражданско-правовому договору. Фактически это физ.л…

Источник: //titovsergei.ru/poisk-i-motivaciya-personala/kak-upravlyat-sotrudnikami.html

Управление удаленными сотрудниками: 21 стратегия

За последние 8 лет я успел поработать с более чем сотней членов виртуальных команд в 9 странах мира. Бывали моменты когда мне просто хотелось рвать на себе волосы. Сегодня управление удаленными сотрудниками нашей компании — привычное дело. 

Случалось и такое:

– Я понятия не имел, чем занимается моя команда.

– Члены команды могли «халтурить». Они могли эффективно работать некоторое время, но затем качество работы ухудшалось либо они попросту покидали команду.

– Я чувствовал разочарование, потому что не мог эффективно общаться членами команды.

– Я испытывал массу проблем в поиске и найме талантливых людей удаленным способом.

Но теперь я знаю как справляться со сложными ситуациями и вопросами когда имеешь дело с виртуальными командами. Стратегии которые я использую, отражают мой многолетний опыт в выяснении, что работает лучше всего для сохранения последовательной, продуктивной и мотивированной команды.

Это стратегии, которые мы используем в системе управления персоналом Time Doctor – у нас более 80 штатных сотрудников, все из которых работают удаленно над созданием лучшего продукта для дистанционного управления и увеличения производительности физическим и юридическим лицам.

Совет 1: Компенсируйте за счет того, что вы не натыкаетесь друг на друга

Одна из главных причин, почему виртуальные команды не достигают успеха это потому, что они не компенсируют расстояние между сотрудниками. Они как бы забывают о других членах команды, которые тихо живут в своем собственном мире и сотрудничают ровно столько, сколько обязаны.

В виртуальной среде необходимо создать возможность среди членов команды для «прямого», формального и неформального общения. Некоторые эффективные варианты: онлайн чаты (например, Skype), платформы для управления проектами (например, Basecamp) и видеоконференции (бесплатно на Google Hangouts).

Совет 2: Держите чат постоянно открытым

В нашем бизнесе имеется чат для всех отделов. Участники оставляют сообщения для команды, частью которой являются. Очень важно, чтобы эти чаты оставались «живыми», но не отвлекали. Достаточно вести постоянное общение, и обсуждать некоторые важные вопросы для того, что все чувствовали себя частью одной команды. Но главное – балансировать, ведь чат не должен отвлекать от работы.

У нас также имеется развлекательный чат для всей компании который не связан с напрямую с работой. Это создает эффект «чилл-аута», где сотрудники могут пообщаться о чем хотят. Может возникнуть чувство одиночества когда вы работаете удаленно из дома, а чат помогает сохранить чувство социальной связи.

Кстати, вот как мы выбирали чат приложение.

Совет 3: Выберите правильный стиль общения

В зависимости от ваших потребностей, выберите наиболее подходящий тип связи, для вашей команды.

• Электронная почта – для быстрого взаимодействия. Вы можете заменить большинство почтовых коммуникаций системой управления проектами.
• Чат программ Skype или Google прекрасно подходит для быстрого обмена мгновенными сообщениями и для создания группового чата.
• Телефонные звонки или видео-чаты – некоторые виды связи должны быть обработаны только по телефону. Любой вид эмоционального вопроса, например проблемы с производительностью, должен быть обработан по телефону. -чат будет еще лучше, поскольку он даст вам больше визуальных подсказок о том, что происходит с другим человеком.
• Создание короткого видео – очень легко создать видео о себе на , используя веб камеру, или при помощи инструментов захвата экрана, таких как Jing.

Совет 4: Используйте инструменты для быстрого видео или визуальной коммуникации

Когда вы и ваш сотрудник не в одной и той же комнате, как вы можете объяснить что-то визуально на экране компьютера? в или инструмент захвата экрана (например Jing) являются отличным решением. Создайте скриншот рабочего стола и поставьте стрелки, ярлыки и примечания, используя Jing, или быстро создайте видео экрана рабочего стола и поделитесь им с другими членами команды через .

Совет 5: Используйте инструменты совместного использования экрана

Есть инструменты, которые предоставят вам визуальный доступ к вашему рабочему столу так, что другой человек может увидеть именно то, что вы делаете. Некоторые из этих инструментов позволяют даже людям дистанционно управлять другим компьютером.

Многие из этих инструментов являются бесплатными для использования в небольших группах. В их числе TeamViewer и Join.me. Skype также имеет возможность совместного использования экрана, но без возможности удаленного управления другим компьютером.

Совет 6: Сотрудничество в работе с документами и электронными таблицами

Если у вас есть документ, который редактируется многими людьми, Google Drive является лучшим вариантом.

Если у вас есть документ, который просто должен быть общим, и не будут редактироваться одновременно, то вы можете разместить его (например, файл Excel) в общей папке Google Drive или Dropbox.

Многие платформы управления проектами также имеют функции совместного использования файлов и совместной работы, так что это еще одна альтернатива для совместной работы над документами.

Совет 7: Настройте и эксплуатируйте систему управления проектами

Для небольших команд вы могли бы попытаться обрабатывать все по электронной почте. Но это чревато.

Системы управления проектами являются полезными, поскольку они помогают организовать документы и беседы в проекты, что помогает вернуться к ним позже. Такие программы также помогают в организации и хранении общих файлов.

Если вы ведете бизнес исключительно с электронной почты, он может быстро стать неуправляемым, и превратиться в беспорядок.

Совет 8: Внедряйте системы

Без систем ваш бизнес может развалиться. Не имея внедренной системы и процессов, работа в офисе может быть компенсирована в какой-то степени просто личным взаимодействием и общением.

Управление удаленными сотрудниками подразумевает, что каждый человек может находиться в своем собственном мире. Они могут развивать свои собственные процессы и процедуры, которые могут не соответствовать с тем как работают другие.

Лучше всего иметь документированный, стандартизированный способ работы, который постоянно совершенствуется.

Например, в нашем бизнесе, разработчики следуют конкретному процессу для предложения, построения, тестирования и документации.

Совет 9: Разрешите некоторую степень гибких рабочих часов, но также придерживайтесь некоторой последовательности

Люди, работающие из дома, справедливо хотят иметь гибкость рабочих часов. И, на самом деле, важно иметь некоторую степень гибкости. С другой стороны, если все становится совершенно беспорядочным, то будет трудно получить окно в котором все члены команды будут онлайн для одновременного общения.

Совет 10: Следите за результатами работы

Виртуальная команда или нет, вы должны попытаться измерить ее производительность. Каковы ключевые показатели успеха каждой задачи? Советуем установить данные показатели, таким образом, чтобы вы легко и быстро смогли понять (за пару недель, а не за 6 месяцев) является ли продуктивным каждый член вашей команды.

Совет 11: Учет рабочего времени, посещаемость и другие основные показатели производительности

Если вы платите на основе отработанных часов, то естественно следует отслеживать сколько часов работает каждый человек и вести четкий учет времени.

В офисной среде можно увидеть кто на рабочем месте, даже если вы не отслеживаете посещаемость.

При управлении удаленными сотрудниками бывает трудно понять, что именно происходит, как долго и над чем работал каждый сотрудник.

Существует меньшинство людей, которые достаточно мотивированы и не нуждаются в пристальном отслеживании посещаемости. При этом, большинство нуждается в определенном уровне дисциплины, особенно работая на дому.

Мы создали Time Doctor для того, не только чтобы обрабатывать эти самые показатели, но и чтобы отслеживать посещенные сайты, приложения, неэффективно используемое время, проработанное время и контроль времени, отведенного на перерывы. Наша система учета рабочего времени может показать вам, например, работает ли член вашей команды или просто болтает с друзьями в .

Совет 12: Организуйте систему синхронизации времени для общения в разных часовых поясах

Если члены вашей команды работают в разных часовых поясах, убедитесь в том, что у вас есть период синхронизированного времени, когда работают все члены вашей команды. Проводите виртуальные встречи в это время.

Совет 13: Делайте ежеквартальный обзор, чтобы видеть как члены вашей виртуальной команды справляются с работой

Одна из проблем в управлении удаленными сотрудниками – люди могут чувствовать себя одинокими и изолированными. Не все хорошо справляется с таким стилем работы. Большинство людей не имеют этой проблемы и любят свободу, которая появляется с работой из дома, но важно, чтобы вы могли время от времени проверять их работу и убеждаться в их успехе.

Совет 14: Проверьте новых сотрудников в кратковременной работе, прежде чем нанимать их на полную ставку

Вам не обязательно сразу нанимать человека на полный рабочий день. Вы можете попробовать поработать с ним над небольшим проектом, а по завершению, если, конечно, оба остались довольны, перейти на полный рабочий режим.

При этом, переход на полный рабочий день очень важен, потому что на неполном рабочем дне или на временном проекте, внимание сотрудника будет разделено. Вполне возможно, что он не будет доступен в самый нужный момент. Мой опыт показывает, что удаленные сотрудники, которые работают неполный рабочий день в конце концов вовсе перестают работать.

Люди, работающие полный рабочий день, полагаются на вашу компанию для получения средств на существование и, скорее всего, продержатся с вами длительный период.

Совет 15: Хорошо оплачивайте труд вашей виртуальной команды

Многие хотят работать удаленно, и многие специалисты готовы получать меньше за возможность работать из дома. Хотя это и правда – вы можете найти людей готовых работать за меньшие деньги, но если вы платите сотрудникам хорошо, вы будете гарантированы в том, что ваша команда отлично сработает и останется с вами на длительный период.

Совет 16: Ищите сотрудников, которые подходят для удаленной работы

Взгляните на их домашнюю обстановку. Есть ли у них тихое и спокойное место для работы? Отвлекают ли их дома дети? С другой стороны, живут ли одни и насколько вероятно ежедневное отвлечение на друзей? Отвлечения и изоляция могут вырасти в проблему, поэтому важно убедиться, что ваша команда одновременно счастлива и продуктивна при работе из дома.

Совет 17: Создайте стандартный процесс обучения новых сотрудников

Если вы нанимаете удаленных сотрудников, значит они будут лишены возможности учиться на вашем примере – как привыкли в обычном офисе.

Так что при найме убедитесь, что у вас есть тренинг-программа (советуем, видео уроки), которые ознакомят новичков с вашей компанией и с тем, как ведутся ежедневные процессы.

Делайте как можно больше, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться и сыграть неотъемлемую роль в вашей компании.

Совет 18: Вдохновляйте с помощью видео

Удаленные сотрудники могут скучать по чувству корпоративной культуры. Трудно создать и поддерживать культуру через написание слов.

Гораздо лучше создать видео и использовать услуги видеоконференций, такие как Google Hangouts. Также, полезно записывать конференции для будущих сотрудников.

Используйте видео как способ вдохновить свою команду и укрепить основные понятия о культуре компании (например, о вашем видении и миссии).

Совет 19: Встречайтесь лично

Встреча команды Time Doctor в Бохол, Филиппины.

Трудно развивать истинно дружеские отношения во время удаленного управления сотрудниками. Встречайтесь лично, около 4-х раз в год или по-возможности. Это самый лучший метод по укреплению внутренних связей компании.

Совет 20: Развивайте виртуальную дружбу

Не забывайте – ваша удаленная команда это живые люди, которым, как и остальным, необходимо общение. Сотрудники могут общаться и взаимодействовать вне работы, но также здорово, если эти потребности могут быть удовлетворены при виртуальной работе. В моем опыте это особенно важно на должностях, которые не имеют бурного общения, например, некоторые разработчики ПО.

Совет 21: Создайте настоящее ощущение командного духа

На удаленной работе могут потребоваться дополнительные усилия по сохранению чувства преданности своей команде. Сотрудники должны знать, что они не только способствуют достижению цели своей команды, но и также ценны в достижении успеха компании. Некоторые способы, помогающие этого достичь:

• Создать и поддерживать общение не связанное с работой.
• Разделять видение будущего компании.
• Держать команду в курсе о том, как идут дела в компании. Люди хотят знать что происходит во всех областях компании, и каков их вклад в общую картину.
• Задействуйте всю команду в важных мероприятиях и проектах.
• На дни рождения и по особым случаям отправляйте подарки со смыслом.

Делайте все, чтобы люди чувствовали себя не отдельными рабочими, а по-настоящему частью вашей команды и компании. Это стоит того.

Источник: //biz30.timedoctor.com/ru/%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D1%83%D0%B4%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%BC%D0%B8/