7 отличий настоящих лидеров от простых менеджеров

Содержание

Чем отличается настоящий лидер от обычного начальника: 7 различий

7 отличий настоящих лидеров от простых менеджеров

Существуют два типа управленцев, функции которых на первый взгляд схожи, но на самом деле имеют колоссальное различие. Речь идет о прирожденном лидере и обычном начальнике.

Это все равно, что спросить, какова разница между апельсином и мандарином? Только в случае с руководителями разница более чем очевидна.

А теперь попытаемся разобраться, почему многие люди считают, что между этими должностями нет никакого отличия.

Многие офисные работники настолько привыкли к корпоративной иерархии, что смотрят на менеджера снизу вверх и по умолчанию наделяют начальника статусом лидера.

Начальник отдела – это просто дополнительные полномочия и определенное количество власти над другими сотрудниками.

Мы же ведь не будем отрицать того, что любой рядовой офисный работник, находящийся в самом низу корпоративной иерархии, может иметь лидерские задатки, но вместе с тем не иметь полномочий.

Качества хорошего лидера, которые мы будем рассматривать далее, могут пригодиться и вне пределов офиса и с успехом могут применяться в семье, в социальной группе или во взаимодействии с друзьями.

Если же вы уже стали начальником отдела своей компании, то вам интересно будет ознакомиться с ключевыми моментами, которые помогут вам в дальнейшем стать хорошим лидером.

Лидер соотносит ежедневную работу с большими целями

В крупных компаниях офисные работники порой чувствуют себя винтиком в огромном механизме. Люди выполняют однотипную работу, сдают ее к определенному сроку, даже не подозревая, какова отдача и каков результат. Здесь и проявляется первое отличие между лидером и обычным управленцем.

Нчальник отдела делает ставку на то, чтобы его подчиненные выполняли работу хорошо и сдавали ее точно в срок. Обычный менеджер убежден, что его работа заключается в правильном регулировании элементов механизма, под которыми мы подразумеваем рядовых сотрудников.

Поэтому он концентрируется только на текущих задачах

Настоящий лидер всегда сохраняет в поле зрения главную цель. Он знает, что вся скучная и монотонная работа создана, чтобы в конечном итоге добиться хорошего результата. Лидер заботится о том, чтобы каждый из сотрудников знал о своем собственном вкладе в общее дело.

Лидер видит в сотрудниках людей

Руководитель отдела имеет место в своей организации, он убежден, что четкая иерархия создана для того, чтобы происходило движение по карьерной лестнице. Мелкий начальник всегда будет мечтать взять под свою опеку более крупный отдел. Именно поэтому всех своих сотрудников и подчиненных менеджер рассматривает исключительно с точки зрения должности.

Лидер склонен отбрасывать в общении с подчиненными всякие условности, видя в обычных сотрудников, прежде всего, людей. Он интересуется делами сотрудников, их мечтами и чаяниями, а свое общение строит на доверии. Такое непринужденное общение помогает лидеру хорошо узнать своих подчиненных для того, чтобы в дальнейшем более успешно использовать сильные и слабые стороны работников.

Лидер не присваивает себе достижения других

Менеджер это такой же сотрудник в компании, он имеет свои собственные цели и мотивы. Точно так же он приходит к своему начальнику с отчетом о проделанной работе.

И если кто-то из рядовых работников добился хорошего результата или придумал гениальную идею, велик соблазн присвоить себе авторство.

Если же весь отдел сработал хорошо, управляющий воспользуется возможностью в очередной раз показать, какой он гениальный начальник.

Лидер всегда найдет теплые слова для каждого из своих сотрудников и подчеркнет, что достижение цели – это, прежде всего, коллективный успех. Он с удовольствием упивается успехами своих подчиненных, ведь он знает, что чем больше успешных людей вокруг, тем лучше для коллектива.

Лидер берет ответственность на себя

Крайне важно уметь брать на себя ответственность за провал, даже если ошибки совершали рядовые сотрудники. Лидер никогда не станет обвинять кого-то из членов своей команды.

Ведь он понимает, что это ему нужно было научить подчиненного делать свое дело правильно.

Лидер воспринимает ошибки кого-то из членов группы как проблему функционирования системы, а за отладку системы, как известно, спрос с мастера.

Рядовой начальник находит источник ошибки и наказывает человека, который совершил промах.

Лидера волнует процесс, а не результат

Что важнее, процесс или результат? Обычный менеджер сразу скажет, что ничто, кроме результата, не имеет значения. Именно поэтому менеджер так щепетилен, если дело касается сроков или точного выполнения инструкции.

Однако если рассматривать картину процесса более углубленно, станет очевидным важность основательной фундаментальной работы. Поэтому лидер всегда смотрит глубже, он понимает, что результат – это лишь проявление усердия и трудолюбия.

Лидер мотивирует и вдохновляет

Заманчиво применить власть по отношению к подчиненному, когда он не укладывается в отведенные сроки. Да и авторитет не помешает, если нужно добиться от коллектива результата. Но лидер, прежде всего, имеет страсть и самоотдачу, он буквально «горит» на работе, вдохновляя всю свою команду.

Лидер поддерживает свою команду

Существует большая разница между раздачей заданий и желанием помочь своей команде при необходимости. Помните о том, что великие лидеры сами с блеском справляются со всеми задачами, что раздают своим подчиненным. И если возникнет необходимость, великий лидер не будет сидеть, сложа руки, он сам выполнит работу, поддерживая этим самым свою команду.

Источник: https://FB.ru/post/career-management/2015/9/22/1712

Какой вы лидер: 7 основных типов

7 отличий настоящих лидеров от простых менеджеров

Мы живем во время, когда лидерские качества стали абсолютным must-have при устройстве на работу. И ведь мало кто может дать однозначный ответ на вопрос «Какой я лидер?». Именно поэтому так популярны разные тренинги и мастер-классы, призывающие определить тип лидерства и развить необходимые навыки. Своим опытом делится Вера Стародубцева, FCCA, Глава ACCA в России.

Людям присущи паттерны поведения, которые формируются в течение всей жизни. Чтобы лучше понимать мотивацию и продуктивнее работать над собственным развитием, попробуйте воспользоваться методологией Дэвида Рука и Уильяма Торберта.

Авторы разработали теорию о лидерстве: поведение людей диктует определенная логика действий. Ее понимание дает возможность увидеть слабые стороны, развить стратегическое мышление и лидерские качества. Рук и Торберт выделяют семь типажей лидеров. Поведение человека меняется в зависимости от ситуации и всегда сочетает элементы разных типов лидеров.

Оппортунист

Это недоверчивые, эгоцентричные манипуляторы. Хищные динамичные вожди, которые используют страх как основу власти. Их жизненное кредо – прогнуть мир под себя. Идут напролом, очень витальные, черпают энергию из силы воли. Представляют собой что-то среднее между подростком-бойцом, которому все по плечу, и бизнесменом из 90-х.

В других людях оппортунисты видят либо объекты для манипуляции, либо конкурентов, которые (как и сами оппортунисты) действуют только в своих целях. Отлично реализуются в сфере продаж. Лидеры, в которых ярко выражена эта логика действий, не приемлют критики и во всем винят окружающих. Из всех опрошенных авторами этой теории только 5% руководителей относятся к оппортунистам.

В качестве примера можно привести раннюю работу Ларри Эллисона – нынешнего президента Oracle. Сам Эллисон описывает свой стиль руководства в начале карьеры как «управление с помощью насмешки»: он не скрывает, что требовал от подчиненных способности к интеллектуальному и риторическому запугиванию.

Позже его коллеги признались, что они были в восторге от диких темпов работы, но чувствовали, что платят слишком большую цену. Позже Ларри Эллисон поменял свою логику действий на более эффективную и не зря: оппортунисты недолго остаются на лидерских позициях, потому что для дальнейшего развития и продвижения им необходимо освоить ход мыслей других типажей.

В противном случае их карьеру ждет крах, потому что стиль руководства оппортуниста может иметь разрушительное воздействие на всю компанию.

Дипломат

Дипломаты относятся к окружающему миру человечнее, чем оппортунисты, но тем не менее, на высшей руководящей должности дипломат может наделать немало ошибок. Происходит это потому, что дипломату важно нравиться коллегам, и всеми силами он избегает конфликтов.

По натуре это коллективист, который не раскачивает лодку и старается не выделяться. Стремится принадлежать к большинству, при этом хорошо чувствует среду. Дипломаты склонны быть чрезмерно вежливыми и дружелюбными, потому что уверены: власть лидера кроется в соблюдении норм группы и качественном выполнении обязанностей.

Подобный подход может сильно мешать карьерному продвижению, так как этому типу свойственно избегать ситуаций, где нужно принимать собственное решение. Дипломаты страдают на руководящих позициях.
Типичный пример: дипломат получает продвижение по службе, и теперь новая должность предполагает активное принятие решений.

Но дипломат этого не делает – всеми правдами и неправдами он будет стараться переложить ответственность на чужие плечи, для того, чтобы не испортить ни с кем отношения. Часто это приводит к увольнению или понижению в должности.

Кстати, 80% дипломатов, которые участвовали в опросе Рука и Торберта, занимали низшие руководящие должности – например, супервайзер или представитель сервиса по работе с клиентами.

Эксперт

Эксперты черпают энергию из знаний и опыта, стремятся докопаться до сути. В отличие от дипломатов, они стараются быть не вместе с большинством, а наоборот, выделить себя из него.

Эксперты встречаются среди бухгалтеров, маркетинговых и инвестиционных аналитиков, инженеров программного обеспечения, так как способны мыслить независимо от внешних обстоятельств, они сильны как индивидуальные работники. Этот типаж стремится совершенствоваться, поэтому индивидуально представляют ценный ресурс для компании.

Однако здесь же кроются слабые места: дипломаты склонны шаблонно мыслить и терять общую картину из-за чрезмерного внимания к деталям. Яркий пример: Скотт МакНили, президент некогда успешной Sun Microsystems. Он отказался перевести организацию в более экономичный режим работы для компенсации затрат на провальный проект, будучи абсолютно уверенным в собственной правоте.

После, почти дюжина членов высшего руководства покинула команду, а Sun Microsystems поглотили. Несмотря на то, что их абсолютная уверенность в собственной правоте делает экспертов неэффективными менеджерами, это самая широкая категория лидеров.

Достигатель

Типаж достигателя можно назвать самой желанной логикой в бизнесе для работодателя – это тот стереотип, который рисуют нам в кино о западных бизнесменах: заточенные под успех, счастье они видят только в деньгах, а сложности приносят им радость. Слоган Impossible is nothing, наверняка, был придуман под впечатлением от знакомства с настоящим достигателем.

Они искусно манипулируют людьми, потому что видят в них только трудовые ресурсы. Достигатели искренне верят, что рациональность и объективность – важнейшие аспекты эффективного менеджмента, стараются быть справедливыми и последовательными по отношению к сотрудникам. Они зависимы от собственных достижений и отождествляют себя с тем, чего добились.

Люди с такой логикой действий могут быть очень продуктивны на проектах длительностью год-полтора, но на более длительных для достигателей свойственно выгорание. Они часто конфликтуют с экспертами, особенно когда эксперт – подчиненный. Например, в компании Hewlett Packard основная часть инженеров – эксперты, а среди менеджмента преобладают достигатели.

На одной из встреч по проекту менеджер лаборатории (достигатель) в негодовании воскликнул: «Я знаю, что мы можем здесь получить 18 вариантов, но клиенты хотят увидеть свой заказ в этом столетии, и поэтому достаточно главных восьми». Один инженер-эксперт фыркнул в ответ: «Обыватель». Такой вид конфликта не всегда становится разрушительным.

Фактически, в спорах рождаются искры, некоторые из которых потом разгораются и позволяют представителям обоих типажей взглянуть на ситуацию по-новому.

Индивидуалист

В отличие от эксперта, индивидуалист признает, что всего знать нельзя. Поэтому, руководя людьми, он не дает им готовых ответов; стиль его лидерства отличается меньшей категоричностью. Индивидуалисты черпают энергию в моменте и умеют находить счастье в настоящем. Считают, что чувства важнее мыслей, и живут сегодняшним днем – этим напоминают своеобразных хиппи.

Они выстраивают взаимоотношения, основываясь на искренности, поэтому таким лидерам верят. Эффективны в роли консультантов. Однако индивидуалисты склонны терять себя и сливаться с потоком – и в этом их слабость. Кроме этого, они уверены, что ненужные правила можно игнорировать, и этим нередко вызывают раздражение коллег.

Часто индвидиуалисты попадают в такую ситуацию: их ценят в коллективе, они решают задачи нестандартно, добиваются отличных результатов быстро и качественно, но над ними все равно висит угроза увольнения. Это происходит из-за непредсказуемости индивидуалистов, в них нет целостности.

Они тонко чувствуют несоответствие принципов действиям, и зачастую этот конфликт становится источником напряжения индивидуалистов и стимулом к дальнейшему развитию.

Стратег

Логика стратега считается более совершенной относительно всех, описанных до этого. Стратеги – прагматичные идеалисты, ориентированные на развитие, парадоксально коммуникабельные и способные найти подход к  каждому.

Стратеги мастерски разрешают конфликты и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег меняться: идеальные преобразователи. Кроме этого, они обладают огромной экспертизой по части объединения в команду людей с другими логиками действия, стратеги способны вдохновить их на корпоративные или личные свершения.

Многие достигатели будут использовать свое влияние, чтобы успешно продвинуть собственные компании, стратег же работает, чтобы создать этические принципы и методы вне своих интересов или интересов своей организации.

Согласно опросу, проведенному Руком и Торбертом, только 4% руководителей относятся к этому типу, но все они крайне успешны в роли организационных лидеров – 80% стратегов занимали высокие менеджерские позиции.

Алхимик

Алхимик по методологии Рука и Торберта считается высшей ступенью лидерского развития, и это очень редкий тип людей: в нем объединены предыдущие шесть логик действия, поэтому в каждой ситуации алхимик реагирует по-разному.

Единственное, что неизменно – его непременная адекватность. Каждое действие алхимика уместно и работает на достижение общей цели. Особенно ярко этот типаж проявляет себя на поприще изменений, он успешно их создает и интегрирует.

Менее 1% опрошенных Руком и Торбертом были алхимиками, но и этих людей было достаточно, чтобы выявить общие черты: многозадачные и способные иметь дело одновременно с несколькими ситуациями на разных уровнях.

Алхимики – харизматичные личности, которые благодаря личной смелости и проницательности могут найти выход из любой ситуации, что всегда идет на пользу компании.

Если вы узнали в одном из типов себя, совсем не обязательно, что такой логикой действий вы будете руководствоваться на протяжении всей карьеры. Типаж меняется в зависимости от разных обстоятельств: действий наставника, изменений окружающей среды и условий работы.

Один из верных признаков, что лидер готов к личным преобразованиям и выходу на новую ступень развития – его растущая увлеченность качествами, которые он начинает интуитивно замечать у людей, чья логика действий более эффективна (например, эксперт ориентируется на достигателя).

Лидер, желающий усовершенствовать личный стиль работы, должен в первую очередь определить типаж и начать работать в направлении освоения следующего уровня. Путь развития не будет простым, и сложно заранее сказать, будут ли изменения личности фундаментальными или поверхностными, но тем не менее: жизнь – в движении, поэтому перемен бояться не нужно.

Источник: http://www.sncmedia.ru/career/kakoy-vy-lider-7-osnovnykh-tipov/

Лидерские Качества Менеджера и Руководителя Проекта

7 отличий настоящих лидеров от простых менеджеров

Менеджер проекта – это не просто человек, который им руководит, применяя свои навыки и знания. Эта позиция также подразумевает наличие определенных качеств. Как правило, этими качествами успешные люди наделены с рождения. Однако есть и такие черты, которые можно в себе развить.

Для любого менеджера важными являются лидерские качества. Без них успешно управлять проектом сейчас крайне сложно. Какими лидерскими качествами должен обладать успешный менеджер? Давайте выяснять.

Если вы управляете проектами в IT-сфере, вы знаете, насколько сложно это делать. Ведь именно менеджер следит за всеми процессами и задачами, за ходом их выполнения и  коммуникациями в группах и между ними. Кроме того, именно он отвечает за полное соблюдение сроков в рамках обозначенного бюджета.

Развитие лидерских качеств

Знания методологий, правил продуктивной работы и опыт управления, безусловно, необходимы. Однако также важно, чтобы менеджер или руководитель обладал и лидерскими качествами. Без них сложно успешно довести до конца IT, строительный, организационный и любой другой проекты.

Итак, далее описаны 7 лидерских качеств, которые каждый менеджер успешного проекта должен в себе развивать.

1. Научитесь быть дисциплинированными и уверенными в себе

Дисциплинированность в себе покажет вашей команде, как нужно относиться к делу. Поэтому со всей ответственностью стоит соблюдать сроки и обязательства, чтобы другие видели правильное отношение на вашем личном, лидерском примере.

Без уверенности в себе и вовсе невозможно представить менеджера проекта. Ведь именно это лидерское качество позволяет руководителям принимать важные решения. Кроме того, ваша команда будет знать, что за вами можно идти, ведь вы не боитесь брать ответственность.

Гол легендарного аргентинского футболиста Диего Марадоны в ворота сборной Англии в четвертьфинальном матче Чемпионата мира-1986 — отличный пример того, как нужно брать на себя ответственность.

Как развить: начните с мелких дел в личной жизни: сделайте зарядку, раньше лягте спать и т.д. Позже привычки быть дисциплинированным в свободное время перейдут в профессиональную сферу, что поможет вам развить лидерские качества.

Тоже касается и уверенности. Начните принимать решения и не бояться, что они априори будут неправильными. Уверенность в своих силах позволит расширить свои возможности и приобрести новый жизненный и профессиональный опыт.

2. Научитесь создавать команды для решения поставленных задач

Успешный менеджер знает, что такое формирование команды проекта. Он собирает коллектив единомышленников, где каждый знает, чего нужно достичь и что оценивается как успех. Только тот, кто умеет воодушевлять членов команды и мотивировать их, а также следить за выполнением задач, способен быть лидером.

Как развить: определите сильные стороны каждого сотрудника и старайтесь распределять задачи в соответствии со способностями. В таком случае каждый будет заниматься именно тем, в чем силен.

3. Научитесь слушать других

Одно из важнейших лидерских качеств – умение слушать других. Делая это, вы проявляете к ним уважение, а значит, считаетесь с их мнением. И если вы считаетесь с чьим-либо мнением, значит, с вашим также будут считаться.

Кроме того, слушая, не бойтесь услышать несогласие или недовольство вашими идеями и предложениями. Это диалог, где мнения участников равноценны.

Когда вы работаете с онлайн диаграммой Ганта, вам легко слышать остальных, ведь командная работа над проектом здесь легка и удобна.

Как развить: если вам начали что-то рассказывать, не уходите в сторону. Выслушайте. Дома, на улице, в магазине. Старайтесь делать это везде. После этого слушать коллег на работе станет гораздо проще. Так произойдет постепенное развитие лидерских качеств.

4. Научитесь оценивать риски и держать ситуацию под контролем

Очень важное качество в современном мире с быстро меняющейся окружающей средой. Риски будут всегда и везде, избежать их практически невозможно. А вот научиться их оценивать и предвидеть – задача посильная для развития лидерских качеств.

Особенно важно умение оценивать возможные проблемы в сложных проектах с большим количеством участников и сжатыми сроками. Поэтому у лидера при возникновении таких ситуаций всегда есть пути их решения. Еще лучше, когда и команда знает, как себя вести в случае непредвиденных ситуаций.

Как развить: здесь, конечно, без врожденных лидерских качеств не обойтись. Нужен аналитический склад ума и определенный тип характера. Однако чем больше проектов вы выполните, тем больше шансов, что вы сможете просчитывать максимально возможное количество ситуаций. Так что выполняйте больше проектов и практикуйтесь.

5. Постоянно обновляйте знания

Требование, которое можно предъявлять в любой сфере. Чтобы развивать лидерские качества, менеджеру проекта нужно постоянно работать над профессиональными навыками.

Задачи поступают все время. Некоторые, а возможно, и многие из них требуют современного подхода к их решению. Чем более эрудированный руководитель, тем больше шансов на то, что задачи и проблемы будут решаться быстро без угроз для проекта.

Как развить: читайте литературу, посещайте конференции, семинары, общайтесь с коллегами и т.д. Знания можно получать любым удобным способом. Просто делайте это регулярно и развивайте лидерские качества.

6. Научитесь решать конфликты и доверять коллегам

Конфликты неизбежны. Руководителю, как лидеру, не стоит полагаться на то, что они сами собой урегулируются. Напротив, менеджеру необходимо приложить все усилия для того, чтобы их урегулировать. Говорите с участниками конфликта, приведете стороны к решению проблемы и покажите другим коллегам, что все решается конструктивным путем.

Вы не можете уметь все делать. Доверяйте ваши дела коллегам, чтобы они понимали, что они с вами наравне. Так вы сделаете два дела одновременно: освободите свое время и повысите самооценку команды.

Как развить: старайтесь из любой ситуации, пусть даже не конфликтной, выносить что-то полезное и применять эти знания в конфликтных ситуациях. Каждая ситуация уникальна, и полученный опыт точно пригодится.

7. Придерживайтесь активной жизненной позиции

Список лидерских качеств был бы не полон без этого качества. Управлять значительно проще, когда менеджер активен. Активность позволяет всегда быть в «ядре» происходящего, а значит, ни одна деталь не пройдет мимо.

Как развить: не нужно лениться. Если требуется определенное действие, выполните его сейчас. Если нужно что-то узнать сейчас, узнайте сейчас. Лидерские качества руководителя базируются на активности в делах.

Как развить лидерские качества с онлайн диаграммой Ганта

Управлять значительно проще со специальными инструментами. Один из них — диаграмма Ганта  GanttPRO. С ее помощью уже 200.000 пользователей смогли управлять проектами.

В чем преимущества онлайн диаграммы Ганта? Вы легко сможете создавать задачи и распределять их, следить за прогрессом, осуществлять управление сроками проекта (критический путь) и управление ресурсами проекта, работать в команде и многое другое. При помощи таск менеджера для компании и развитых лидерских качеств все ваши начинания имеют высокие шансы на успешное завершение.

Итак, какие лидерские качества можно в себе развить

Подведем итог вышеперечисленному. Чтобы быть лидером, нужно иметь и развивать следующие качества: дисциплинированность и уверенность в себе, умение управлять и мотивировать команду, слушать других, оценивать риски и контролировать ситуацию, обновлять знания, решать конфликты и просто быть активным.

Источник: https://blog.ganttpro.com/ru/liderskie-kachestva-leader-quality-i-chto-nuzhno-dlya-nastoyashchih-menedzherov-proektov/

Менеджеры против лидеров – критические отличия

7 отличий настоящих лидеров от простых менеджеров

Предлагаю прямо сейчас сыграть в игру, которую мы будем называть “Менеджеры против лидеров”.

Прочитайте максимально внимательно описание и постарайтесь догадаться, что из этого подходит под лидера, а какие подходят под менеджера.

  • тренер ведет свою футбольную команду к победе
  • руководитель группы, возглавляющий собрание по продажам
  • топ-менеджер направляет свою компанию к многомиллиардным доходам
  • менеджер ресторана, одетый в красивый костюм
  • жестокий диктатор, демонстрирующий миру свои убеждения
  • полковник армии ведет свой полк в бой

Ответы готовы? Приберегите их т.к. сначала нужно немного разобраться со всем этим.

Худшее заблуждение о лидерстве

Правда в том, что лидерство не имеет ничего общего с должностью человека. Настоящее определение лидера – этот тот, кто способен влиять на других, чтобы следовать к своим целям.

Таким образом, ответа на нашу викторину нет. Мы не можем знать является ли кто-то из этих людей лидером или нет. К примеру, менеджер ресторана на самом деле может быть исключительным лидером, а полковник армии может быть ужасным лидером, поэтому он типичный менеджер.

Но этот вопрос мог бы быть более сложным. К примеру, вот.

Ответ тут будет достаточно неочевидный. Секрет в том, что оба этих человека были великими лидерами, нравится нам это или нет, но это действительно так.

Бен Ладен и Сталин были лидерами, как и Мартин Лютер Кинг, Ганди и Авраам Линкольн. Лидерство не может определяться целью, либо ведением, лидерство даже не может определяться авторитетом конкретного человека.

Если даже миллионы людей выступают против человека, либо выполняют его приказы, то это никак не относится к лидерству.

Истинный вопрос заключается в том, смогут ли они приобрести последователей, которые с радостью поклянутся в своей верности им?

Некоторые менеджера – великие лидеры, а некоторые владельцы бизнеса и генеральные директора – ужасные лидеры.

Для этой статьи я собираюсь выбрать стереотипных “плохих менеджеров” и боссов, чтобы сравнить их с хорошими лидерами, потому что я считаю, что различия между менеджером и лидером могут оказаться решающими.

Руководители и боссы пытаются найти виновных, а лидеры берут ответственность на себя

В книгах по эффективному руководству часто демонстрируется важность ответственности в числе главных лидерских качеств. Во время встречи по продажам менеджер был сыт по горло своей командой, поэтому он ругал их за крайне низкие показатели продаж.

Что имел менеджер? Большое количество плохо выполненной работы и море оправданий, поэтому он был готов распрощаться с командой. В порыве гнева он говорил, что вокруг есть много других людей, которые готовы выполнять эту работу.

На самом деле, этот менеджер был прав. В нашем мире достаточно трудно найти хорошую работу. Вокруг есть много людей, которые воспользуются возможностью продать хороший продукт, чтобы немного заработать.

Кстати, один из тех продавцом был новичком в продажах, который ранее работал футболистом.

На том собрании менеджер обратился к этому продавцу: “Если футбольная команда не побеждает, что происходит? Игроки заменяются, не так ли?”.

Смотря на всю команду бывший футболист дал ответ: “На самом деле, сэр, если у всей команды были проблемы, то у нас обычно был новый тренер.”

Первый шаг, который сделает настоящий лидер – посмотрит на себя в зеркало и спросит:”Что я могу изменить? Как я могу улучшить что-то? Что я могу сделать по-другому?”

После анализа настоящий лидер всегда готов принять на себя всю вину и ответственность за неудачи всей команды.

Есть одно эмпирическое правило, которым вы можете руководствоваться при каждом успехе или провале лидерства: Великие лидеры осознают провал и берут ответственность и вину на себя! Настоящий лидер всегда скажет: “Если нам это удалось, то команда сделала это. Если мы потерпели неудачу, то это сделал я”.

Вы можете подумать, что для лидера признать свою вину – это проявление слабости, но только так ваша команда будет любить вас.

Видите ли, менеджеры и руководителя говорят: “Вам нужно стать лучше”, а лидеры говорят, что “Я должен стать лучше”.

Лидеры подают примеры, а менеджеры дают инструкции

Вот замечательная цитата Джона Вудена, которая мне очень нравится:

“Ваш самый мощный инструмент управления – это ваш собственный пример”.

Это самый главный принцип лидерства.

Люди покупают курсы по лидерству за сотни тысяч рублей, хотя самый важный принцип лидерства достаточно прост, чтобы его мог освоить любой человек.

Лидер показывает пример

Точно так же, как ваши дети не слушают вас, потому что они целенаправленно пытаются проявить свою индивидуальность, доказать свою независимость. Но единственное, что они никогда не делают, это перестают смотреть.

Они будут смотреть на вас и впитывать все, что вы делаете. Они будут отражать все ваши действия и соответствовать вашему примеру до самого конца. Часто это происходит неосознанно, но влияние есть в любом случае.

Все это заложено в нас на генетическом уровне. Мы всегда подбираем для себя лидера, чтобы следовать примеру. В данном примере семья – это племя, частью которого мы являемся, а в семье есть свой лидер.

Если вы являетесь лидером, то за вами постоянно следят. Каждое действие, поведение, мышление и философия отражается на всех, кто считает вас лидером. Вы можете даже не знать это, но это работает именно так!

Вот почему ключ к изменению поведения вашей команды, к изменению темпа и последовательности вашей начинается именно с ваших изменений. Члены команды будут следовать вашему примеру, а не вашим словам. Если вы даете руководству к действию, то вы похожи на боевого командира, который плетется сзади. Если вы показываете пример, то вы ведете за собой.

Именно по этой причине можно с уверенностью сказать, что ваш собственный пример – это самый мощный инструмент управления.

Лидеры должны быть самым – самым

Если вы хотите руководить людьми, то вы должны быть самым ответственным. Если вы являетесь лидером, то именно вы задаете темп всей команде.

Видите ли, большинство людей работают не так усердно, как могут. Они не настолько преданные, лояльные, заботливые, трудолюбивые и ответственные, насколько мог ли бы быть. Они не идут так быстро, как могут идти, но они идут с той же скоростью, с которой идет лидер группы.

Это все работает так же, как с собачьей упряжкой. Если у вас есть 12 собак, чтобы тянуть сани, то вам не нужно чтобы все эти 12 собак были быстрыми, вам нужен только один погонщик (ведущая собака – лидер упряжки). Остальные 11 собак будут выжимать из себя максимум, чтобы не отставать от одной сильной собаки.  

Если вы являетесь лидером, то причина, по которой вы можете считать себя лидером, состоит в том, что вы обязаны быть самым лучшим во многих сферах. К примеру, вы должны быть самым дисциплинированным. Как лидер, вы не можете давать себя в этом поблажку.

Как лидер, вы должны быть самым последовательным и самым верным общим правилам и убеждениям. Лидер должен быть самым старательным во всем. Если вы хотите, чтобы ваша команда обладала каким-то атрибутом и поддерживала его, то вы должны стать в этом самым лучшим, чтобы остальные начали стремиться за вами. Вот такая тяжкая ноша лидера. Все сотрудники всегда будут брать пример с лидера

Менеджер дают ответы, лидеры задают вопросы

Менеджеры привыкли к тому, чтобы отвечать на поставленные вопросы. Они привыкли давать указания и озвучивать мнение. Это заставляет их чувствовать себя более ценным, важными и укрепляет их авторитет . Кроме того, некоторые менеджеры предпочитают предоставлять ответы сотрудникам, потому что они думают, что это сэкономит драгоценное время.

К сожалению, если менеджеры регулярно выдают готовые ответы, то они становятся инициаторами дисфункционального цикл, которые на самом деле является огромной тратой времени в долгосрочной перспективе. Ведь все члены команды привыкают к тому, что для решения любых проблем нужно мнение менеджера, поэтому даже в самых незначительных проблемах они будут искать менеджера, а не решать проблемы.

Все это мешает разработки реальных решений, сдерживает рост членов команды и в конечном итоге ограничивает производительность всей организации.

Кроме того, если члены организации привыкают обращаться по каждой проблеме к менеджеру, то они фактически снимают с себя ответственность за проблему.

В этом случае любые неудачи – это не их вина, ведь решение им предоставил менеджер, а они просто выполнили все по приказу.

Если вы собрали членов команды, чтобы обговорить ход выполнения задачи и цели, для создания жизнесобного решения всех указанных проблем, то нужно ответственность распределить между членами команды. Вполне возможно, что следует назначить ответственным за проект конкретного сотрудника.

Не предоставляйте ответы. Вместо этого ответьте на каждый вопрос вопросом. Учите людей думать, учиться и расти, и самое главное – думать самостоятельно.

Знаменитый детектив Коломбо решал свои загадки, задавая много вопрос. Как и все великие детективы – как в реальной жизни, так и в художественной литературе. И быть парнем со всеми готовыми ответами – роковая ошибка.

На этом быстрорастущем, изменчивом и прогрессирующем рынке нужно распределять ответственность, чтобы была возможность максимально быстро решать проблемы, а это возможно только при возможности самостоятельно думать и выдвигать решения каждым членом команды.

На каждый вопрос всегда можно ответить:”Что вы думаете?” или “Что вы можете предложить?”, а затем затем задать ключевой вопрос “И почему?”.

Не нужно стремиться развивать их ответы, а нужно развивать их мышление. Ситуации будут менять. Новые ситуации будут требовать новых ответов, а лидер не всегда будет рядом, поэтому необходимо обучать людей принимать решения самостоятельно.

Вспомните своего любимого учителя, который действительно как-то на вас повлиял и изменил вашу жизнь. Скорее всего, этот учитель возлагал ответственность на вас за каждый ваш ответ? Именно так все и было! Он или она заставляли искать вас ответы.

Именно такие люди помогают людям учиться, развивать потенциал, что способствует общему росту.

Итак, если вы это читаете, то вы хотите стать лучше, хотите развивать свои лидерские качества. А с чего начать? Прямо сейчас и навсегда перестаньте давать готовый ответы членам вашей команды. Вместо этого на каждый вопрос, который вам задают, задавайте вопрос, чтобы узнать мнение собеседника и почему он так думает.

Менеджеры развивают подчиненных, а лидеры развивают лидеров

Менеджеры боятся, что их заменят другие члены команды, поэтому предпочитают сохранять власть. Это понятный страх, но, к сожалению, это большая ошибка для лидера.

Говорят, что успех без преемника – это провал. Если вы управляете командой или бизнесом, который не может работать без вас, то вы потенциально терпите неудачу и приближайтесь к разорению. Вы должны быть в состоянии взять отпуск продолжительность до 2 недель или даже до года с полной уверенностью в том, что ваш бизнес будет не только функционировать, но и процветать.

Будучи лидером, вы должны стремиться лишить себя работы. Лидер стремится делегировать и автоматизировать рабочие процессы, поэтому они понимают, что необходимо дать возможность другим стать лидерами.

Чем больше различных дел вы сможете делегировать членам вашей команды, тем меньше у вас будет повседневных задач.

Особенно важно делегировать управленческие и операционные задачи, чтобы освободить максимальное количество времени для более высокоуровневых задач.

Вполне возможно, что у первого лидера есть такие навыки, которые жизненно необходимы для решения стратегически важных задач и развития компании.

Лидерство это не только ответственность, но помощь другим в их личностном развитии. Лидер выращивает других лидеров. Научиться руководить сложно, но научить других людей управлять – еще сложнее.

  • Если вы оказались на этой странице, то наверняка задумались над …
  • Если вы не хотите работать, то необходимо выполнить много важных …
  • Что может помешать тебе раскрыть свой потенциал и добиться успеха. …
  • Имеешь высшее образование, а найти работу работу не получается? Задумался …

Источник: https://obretu.ru/otlichija-menedzhera-i-lidera/

7 отличий крутого босса от посредственного начальника

7 отличий настоящих лидеров от простых менеджеров

Американский деловой портал Inc. дал обзор главных приемов эффективной коммуникации, которыми пользуются настоящие лидеры. Eхeсutive.ru предложил сотрудникам российских организаций примерить их на своих руководителей.

1. Больше слушают, чем говорят

Особенные руководители лучше других понимают, зачем человеку два уха и только один рот. Чтобы больше слушать и меньше говорить. Людям вокруг важно чувствовать, что их слышат и понимают.

Умение хорошо слушать – один из главных навыков боссов, с которыми хочется работать.

Они прикладывают искренние усилия, чтобы понять, что говорят сотрудники, а также демонстрируют свое внимание к говорящему.

О том, используется ли такой прием начальством на практике, Executive.ru рассказывает Елена, врач-терапевт муниципальной поликлиники одного из подмосковных городов: «Я редко выношу со всех собраний и летучек что-то действительно важное.

Собрались, выслушали главврача, разошлись. Программа за редким исключением стандартная: ругают за невыполнение плана по прививкам, пугают судом за прием благодарностей от пациентов, предупреждают, что повышения зарплат, несмотря на уверения телевизора, не будет.

Отказываются оплачивать переработку и лишают премий. Можно, конечно, что-то возразить, но это не имеет смысла. Недовольным просто указывают на дверь. Так что все эти кружева про позитивную мотивацию сотрудников – из глянцевых деловых журналов для офисных менеджеров. У нас, к сожалению, все по-другому.

Хотя не исключаю, что в платных клиниках руководство более внимательно к персоналу».

2. Максимально прозрачны, понятны и доступны

Настоящие бизнес-лидеры ведут себя последовательно, а не примеряют маску добродетели честь собраний и формальных мероприятий. К ним можно обратиться с любым вопросом и лично получить исчерпывающий ответ.

Так, например, поступают лидеры Google. C момента основания руководители американского офиса этой компании практикует политику максимальной открытости и прозрачности.

Что, например, подразумевает использование системы Objectives and Key Results (OKR) – оценки достижения целей и ключевых результатов.

Уже в самый первый день работы в Google новичок может ознакомиться с OKR любого сотрудника, в том числе, и самых высокопоставленных менеджеров. По пятницам проводятся встречи сотрудников и руководства, где каждый может задать волнующий вопрос и высказаться.

В компании считают, что чем большим количество информации располагает персонал, тем выше его эффективность. Сотрудникам не дают ложных обещаний и не покрывают ошибки отдельных руководителей.

Такое отношение позволяет людям чувствовать свою ценность, что является основой для построения успешного бизнеса, отмечают психологи и бизнес-коучи.

Что на деле в России? «В плане прозрачности нашей компании до Google – как до Луны, – сокрушается фитнес-тренер одного из московских фитнес-клубов Даниил. – У клуба есть владелец и главный менеджер, которые принимают ключевые решения практически единолично.

Мнение коллектива, точнее, самых адекватных и профессиональных представителей выслушивается через раз, и то обращения часто не имеют эффекта. Например, некоторые новые тренажеры в залах должным образом не закреплены, температура в помещении выше нормы и так далее. Но пока не начнутся жалобы от клиентов, этого начальство не замечает.

Мы даже пробовали писать начальству гневные анонимки с одноразовых адресов электронной почты. Но это тоже не сработало».

3. Обращаются к толпе, но разговаривают с каждым

Согласитесь приятно, когда спикер, выступая перед аудиторией, обращается именно к вам. Это умение есть только у выдающихся боссов. Благодаря ему у каждого слушателя создается ощущения причастности к теме обсуждения и персональной важности.

О том, какое впечатление оставляют такие люди, рассказывает редактор новостного интернет-проекта Людмила: «Я закончила филологический факультет университета пять лет назад. У нас был удивительный преподаватель по культурологии. Каждая его лекция была не монотонным цитированием абзацев из учебника, а настоящей дискуссией, обращением, откровением.

Он имел необыкновенную и очень приятную особенность: общаясь со всей аудиторией, как будто лично обращался к каждому и вплетал в контекст то, что интересно этому человеку. Это было что-то особенное. Вся группа до сих пор помнит эти лекции и все, чему нас учили. Когда такие люди становятся руководителями – это чудесно. С ними приятно и хочется работать.

Больше я таких спикеров и руководителей не встречала».

4. Всегда находят время для поощрения и похвалы

Исследования Гарвардского университета выявили, что количество поощрений, получаемых командой, прямо пропорционально успешности выполняемой ей работы.

Этот прием работает даже в самых непродуктивных коллективах: стоит добавить немного пряников, дела начинают идти лучше. По мнению Inc., исключительные руководители находят возможность подбодрить и поощрить коллектив даже в период самого жесткого цейтнота.

В результате сотрудники получают дополнительный стимул для работы, чувствуют себя востребованными.

Важно при этом, чтобы похвала была заслуженной. Для этого руководителю важно выработать объективные критерии оценки труда сотрудников и тонко чувствовать свой коллектив. Но такое бывает далеко не всегда.

«У нас фиксированные премии: сколько начальство решило заплатить, столько и получишь, – рассказывает Екатерины, PR-менеджера московской компании, занимающейся продажей промышленного оборудования. – Поэтому возникает уравниловка: премируются и те, кто выкладывается по полной, и те, кто работает спустя рукава.

Да, есть такие сотрудники, результативность которых трудно подсчитать в силу специфики деятельности. Но для того, чтобы оценить отношение разных людей к работе не обязательно применять KPI».

5. Они конструктивны

«Великие лидеры никогда не жалуются на инструменты, которые дает им жизнь. Они делают все возможное, чтобы отточить их и использовать максимально эффективно», – говорит известный эксперт по лидерству, американский консультант и писатель Саймон Синек.

Исключительные начальники хорошо умеют управлять своими эмоциями. Если такие люди сталкиваются с неудачами, они не накаляют вокруг себя атмосферу, а организуют конструктивный разбор полетов в спокойной обстановке. Их и сотрудников это делает сильнее, спокойнее и продуктивнее.

Что на практике? О том, как начальство справляется с гневом, рассказывает веб-дизайнер известного российского интернет-проекта Дмитрий: «В моей двадцатилетней практике были разные руководители: и такие, кто начинал день с нецензурной брани на летучках, и любители «не высовываться», во всем угождавшие собственнику, и энтузиасты с кучей ненужных инициатив.

Мне комфортно работать с моим нынешним руководителем. Встречаемся с ним нечасто, разговоры только по существу. Всегда выслушает дельные предложения. Если отдел хорошо отработал месяц, выплачивает хорошее денежное поощрение. Конечно, возникали ситуации, когда коллектив надо встряхнуть: тогда собирается срочное совещание. В эти минуты он строг, но справедлив и убедителен.

Не оскорбляет и не переходит на личности. Люди прислушиваются».

6. Приветствуют и поощряют обратную связь

«Обратная связь с сотрудниками – их мнения, идеи, отзывы и пожелания – очень ценны для хороших руководителей.

Они с радостью принимают конструктивные предложения от работников и стимулируют их желание делиться своими соображениями по тому или иному поводу», – читаем дальше в модном журнале. При этом статус сотрудника не играет роли.

Нередки случаи, когда действительно ценные идеи исходят от новичков, способных оценить положение дел в компании свежим взглядом.

«Я не могу сказать, что руководство как-то специально мотивирует нас на обратную связь, – рассказывает сотрудница креативного агентства Ольга.

– Но у нас небольшая компания, и жесткой иерархической структуры нет. Поэтому я могу обсудить любой вопрос с любым из коллег.

Он выслушает мое мнение и учтет его в дальнейшей работе, если это, действительно, интересное предложение. Остальные сотрудники поступают так же».

7. Всегда объясняют, почему

Исключительно эффективные руководители никогда не ведут коллектив в неизвестность и, обозначая новые цели, всегда объясняют, почему и зачем это важно.

Достаточно ли аргументов от руководства получают сотрудники в реальности? Их могло бы быть и больше, уверен глава пресс-службы крупной медийной компании Артем: «Часто собственники и топ-менеджеры думают, что PR – сфера, в которой разбираются все, и безапелляционно спускают указания сотрудникам. Сотрудникам пресс-службы редко позволяют самим строить векторы развития.

Но у нас, к счастью, не так: я объясняю руководству свои «почему», а оно мне – свои. В самых ответственных спорных ситуациях мой руководитель выслушивает мои аргументы и принимает решение, опираясь на свои полномочия: делаем так, потому что я тут главный».

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1986149-7-otlichii-krutogo-bossa-ot-posredstvennogo-nachalnika

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.