Как принять совместное решение

BGROW | КАК ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ ЛУЧШИЕ КОМАНДЫ В БИЗНЕСЕ

27.06.2016

Вы когда-нибудь посещали командные встречи и думали о том, как полезно было бы определить точки соприкосновения среди участников?

Вы когда-нибудь участвовали в собраниях, которые заканчивались с нулевым итогом или разочарование большинства участников?

Возможно, Вы работали в компаниях, где на собрания и планерки сотрудники шли с минимальным энтузиазмом?

Цели статьи

После прочтения данной статьи Вы сможете использовать «Шкалу согласия» для того, чтобы эффективно принимать решения в командах.

Влияние разных правил принятия решений на участие в дискуссии

Существует четыре основных способа принятия решения в команде или группе.

Давайте коротко рассмотрим каждый их них, и поразмышляем об их возможностях и ограничениях.

Ответственное лицо решает без обсуждения

Такое правило принятия решений навязывает членам группы привычку «Делай что сказано».

На встречах такие участники пассивно слушают ответственное лицо (чаще всего это руководитель), которое выступает, а его точка зрения не подвергается критике.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Ответственное лицо решает после обсуждения

Когда окончательное решение принимает ответственное лицо, именно его и стараются убедить. Каждый склонен адресовать свои комментарии именно ему.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Большинством

Поскольку цель — собрать 51 % за то или иное предложение, разгорается битва за неопределившихся. Как только набрано большинство , на мнение меньшинства не обращают внимания.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Единогласное соглашение

Когда у каждого участника есть право вето на решение, каждый может ожидать, что его точка зрения будет учтена. Это заставляет участников работать над достижением взаимопонимания.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Каждое правило принятия решений по-разному влияет на поведение группы.

В этой статье мы сфокусируемся на «Единогласном соглашении».

Именно этот способ позволяет каждому участнику сделать свой вклад в разработку и принятия решения, и это даёт свои выгоды: принимается более взвешенное решение, участники более мотивированы и привержены делу при реализации решения, повышается сплочённость команды, улучшаются отношения между участниками и т.д.

Но на практике достичь единогласного соглашения бывает совсем не просто.

Одним из лучших инструментов для этого является «Шкала согласия».

Шкала уровней согласия

Выше приведена шкала уровней согласия. Она даёт участникам возможность более точно выражать уровень своей поддержки предложения. Используя эту шкалу, участники перестают быть зажатыми в рамки «да» и «нет».

Данная шкала была разработана в 1987 году Сэмом Кейнером (Sam Капег), Дуэйном Бергером (Duane Berger) и другими сотрудниками Community At Work.

Эта шкала была переведена на испанский, французский, русский, китайский, арабский и суахили и используется множеством организаций в разных странах мира. 

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ШКАЛУ УРОВНЕЙ СОГЛАСИЯ

Перед началом встречи разместите шкалу уровней согласия на флипчарте. Некоторые фасилитаторы показывают шкалу группе в начале встречи и спрашивают согласия собравшихся использовать её. Другие фасилитаторы не демонстрируют этот лист до тех пор, пока группа не будет готова принять решение.

Когда дело доход до ания, выполните следующие шаги:

■ Шаг 1. Запишите обсуждаемое предложение на флипчарте.

■ Шаг 2. Удостоверьтесь, что каждый участник понимает предложение.

■ Шаг 3. Попросите ещё раз проверить формулировку предложения.

■ Шаг 4. Под формулировкой предложения начертите шкалу, как показано на рисунке.

■ Шаг 5. Спросите: «Как вы относитесь к данному предложению?»

■ Шаг 6. Проведите опрос. Отметьте мнение каждого на флипчарте.

Обратите внимание: полученные результаты — это не ание и не принятие решения, это просто запись итогов опроса. Они демонстрируют, в какой мере группа поддерживает предложение. 

УРОВНИ СОГЛАСИЯ В ДЕЙСТИВИИ

На данной диаграмме показан результат гипотетического опроса в группе из 13 участников. Структура ответов (называемая также распределением) демонстрирует высокий уровень горячей поддержки данного предложения.

Соглашение, построенное на столь интенсивной поддержке, скорее всего, приведёт к успешному воплощению принятого решения. Ведь шестеро участников полностью одобряют идею, а у остальных не так уж много принципиальных возражений. Можно с уверенностью полагать, что участники разделяют ответственность и заботу о будущих результатах.

Такие фразы, как «совладелец решения», «соавтор решения», имеют тот же самый смысл, что и «горячая поддержка». Они выражают глубину энтузиазма и обязательств группы, когда она вовлечена в эффективный мыслительный процесс, который приводит к высокому уровню одобрения. 

Во многих случаях подобная вялая поддержка вполне приемлема.

Например, если ставки малы, часто не стоит добиваться более высокого уровня поддержки. Однако в других случаях, когда достижение цели требует высокой мотивации и постоянных усилий, вялой поддержки явно недостаточно.

Данная диаграмма отображает группу участников, которые относятся к предложенному им варианту крайне по-разному. Неоднозначные результаты часто показывают, что исходная проблема была плохо определена.

Как пишут Майкл Дойл и Дэвид Штраус, «невозможно согласиться с решением, если вы не согласились с проблемой». В данном случае группа определенно выиграет от дальнейшего обсуждения.

Однако многие группы рассматривают такой результат как единодушное решение — ведь никто не применил свое право вето. 

Подобное распределение случается на удивление часто. Когда доходит до такого положения дел, встает вопрос: «Следует ли группе переступить через возражения меньшинства или продолжать работу, чтобы разрешить возникшие противоречия?»

Зачастую ответственное лицо пытается нащупать компромисс, спрашивая меньшинство о том, что могло бы увеличить уровень их поддержки. Иногда это срабатывает.

Однако не всегда. Всё зависит от того, нужна ли в принципе в данной ситуации горячая поддержка. Если требуется горячая поддержка, вялые компромиссы не помогут. В таких случаях группе приходится работать дальше, чтобы найти действительно взаимоприемлемое решение. 

Адаптация шкалы уровней согласия

Пьер Омидьяр, основатель еВау, создал эту шкалу уровней согласия как адаптацию общей шкалы. Данная шкала используется рядом рабочих групп в Omidyar Network.Используется с разрешения автора.

Многие лидеры групп предпочитают создавать свои собственные уровни согласия, адаптируя их к собственному стилю лидерства или культуре группы. Чтобы помочь группе создать собственную шкалу, сделайте следующее:

1) Разъясните участникам преимущества использования шкалы уровней согласия.

2) Покажите ответственному лицу шкалу согласия.

3) Спросите, желает ли он изменить шкалу.

Даже если для принятия первых нескольких решений группа пользуется общей шкалой, вполне нормально, если в дальнейшем лидер (или участники) модифицируют ее под свои потребности. 

Зона завершения

ПРАВИЛА ПРИНЯТИЯ СОВМЕСТНОГО РЕШЕНИЯ:ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ ДИЛЕММА

На данной схеме показана ситуация, к которой постоянно приходят многие группы: в определенной фазе практически любого обсуждения перед руководителем встает выбор: завершить или продолжить дискуссию.

Для большинства людей, выступающих в роли руководителя, этот факт интуитивно очевиден. Они распознают эту ситуацию, поскольку каждый день с ней сталкиваются. Но это не так очевидно для других участников группы. Часто люди даже не знают, как интерпретировать происходящее.

В результате такого недопонимания возникает досада, гнев и пассивность, как в приведенном на предыдущей странице примере.

К счастью, достаточно легко сократить разрыв между точкой зрения руководителя и точками зрения остальных участников группы.

Решение состоит в том, чтобы дать всем увидеть, что именно в данный момент делает руководитель. Продемонстрируйте простую схему, наподобие приведенной выше, и поясните варианты развития ситуации.

Как только момент выбора в данной ситуации станет явным, непонимание исчезнет.   

Андрей Шаповалов.

Источники и рекомендованная литература:

Также рекомендуем ознакомиться с технологией Совместной фасилитации.

И наш тренинг Эффективная команда.

При использовании материалов сайта ссылка на источник обязательна. Спасибо.  

Источник: //bgrow.ru/blog-page/kak-prinimayut-resheniya-luchshie-komandy-v-biznese

Совместное принятие решений: как принимать умные, быстрые решения в больших группах

Поскольку процессы принятия решений зависят от структуры, размера и контекста сети, не существует универсальной модели, которая подходила бы для всех групп.

Однако, независимо от конкретной используемой модели, принятие сетевых решений должно быть своевременным и продуктивным, чтобы избежать стагнации и поддерживать дальнейшее развитие сети. Участники должны быть уверены, что они могут узнать, какие решения принимаются, и участвовать в их принятии.

И процесс должен быть справедливым, прозрачным и доступным, чтобы решения принимались в соответствии с целями и ценностями сообщества.

В следующих разделах изложены наши принципы эффективного процесса совместного принятия решений, а также предложена конкретная модель, которую мы рекомендуем.

Позволять появляться разным направлениям деятельности

При расстановке приоритетов и принятии решений в сети взаимодействия то, что по мнению участников «должно произойти», менее важно, чем то, что они «будут делать».

То есть решения о том или ином действии должны основываться на том, для чего у участников есть энергия, желание и возможности.

Как сказали Марвин Вейсборд и Сандра Янофф, расставьте приоритеты, основываясь на волеизъявлении акторов, а не просто на хороших идеях.

(с) The Santa Cruz Mountains Stewardship NetworkЕсли группа участников проявляет высокую степень заинтересованности в выполнении определенного действия, следует поощрять их к его выполнению, даже если другие участники не согласны с тем, что это оптимальный выбор.

В этом одно из ключевых отличий сетей взаимодействия от других форм: например, в коалиции все участники должны двигаться в одном направлении.

В то же время сети стремятся максимизировать потенциальное воздействие на систему, побуждая участников использовать несколько возможных направлений действий для достижения цели.

До тех пор, пока предлагаемые действия соответствуют целям, ценностям и манифесту сети взаимодействия, участники сети могут заниматься тем, чем пожелают.

Однако как только возникает вопрос о несоответствии предлагаемых действий ценностям и целям сообщества, данное действие необходимо обсудить с «ядром» сообщества или даже со всеми его участниками для выявления противоречий и поиска компромисса.

Распределенный процесс принятия решений для сообществ

Сети взамодействия обычно состоят из четырех типов участников:

• Координатор(ы) сообщества — координаторы призваны мобилизовать совокупность людей, ресурсов и навыков для достижения общей цели сети. Они способствуют формированию сети, вовлечению участников сообществ, а также занимаются фасилитацией, выстраиванием связей и организацией (деятельности) сообщества.
• Члены основной группы. Большинство сетей в конечном итоге образуют «ядро», состоящее из избранной группы участников сети (на наш взгляд, идеальное количество — 4–7 человек), которые занимаются консультативной и управленческой поддержкой сети по таким вопросам, как финансирование, критерии отбора в сообщество и внешние связи. Основные группы иногда называют «руководящими командами» или «руководящими комитетами».
• Лидеры и партнеры проектной группы. Проектные группы — это группы участников, которые формируют конкретный план действий для выполнения некоего аспекта цели сети. Проектные группы иногда называют «рабочими группами».
• Участники. Участниками являются физические и юридические лица, активно действующие в сообществе.

В целом, каждый из этих типов участников выполняет определенную роль в процессе принятия решений, а именно:

• Координаторы сообщества обычно принимают решения по простым вопросам, связанным с сетевой логистикой, таким как заключение контракта с провайдером или приобретение материалов для встреч.
• Основная группа обычно принимает решения, которые привязаны к определенному времени и не могут ждать обсуждения при следующем сборе всей сети. Например, подать ли заявку на грант для сети, или как ответить на запрос СМИ об информации о сети.
• Лидеры и партнеры проектной команды принимают решения, относящиеся к работе команды, включая задачи, сроки и предложения или рекомендации для сети.
• Все сообщество принимает решения по вопросам, которые существенно влияют на саму сеть, таким как определение или изменение критериев отбора в сообщество, выбор новой основной команды или уточнение цели сети.

(с) The Santa Cruz Mountains Stewardship Network

Процесс согласования мнений

В случае решений, принятых сетевыми координаторами, основной командой и проектными командами, следует использовать «Процесс согласования мнений», для того чтобы собрать дополнительную информацию.

Процесс консультирования требует, чтобы лицо, принимающее решение, обращалось за советом к тем, на кого это решение окажет существенное влияние, а также к специалистам, разбирающимся в той области, в которой реализуется решение.

После тщательного согласования мнений с рядом участников, человек, которому поручено принять решение, сообщает свое решение сети взаимодействия или соответствующей проектной команде, имея необходимое обоснованием.

Решения могут быть пересмотрены в любой момент в будущем, если появится новые данные, заставляющие пересмотреть обоснования.

Принятие решений на основе консенсуса

В случае решений, принимаемых всей сетью взаимодействия, можно использовать модифицированную версию модели принятия решений на основе консенсуса. Т.е. сеть может задать собственные механики принятия решений. Например, сети могут определить, что решение ратифицировано, если как минимум 2/3 членов сети проголосуют «за».

Fist to Five — процесс для эффективного принятия решений на основе консенсуса

В случае решений, принимаемых всей сетью взаимодействия, можно использовать модифицированную версию модели принятия решений на основе консенсуса. Т.е. сеть может задать собственные механики принятия решений. Например, сети могут определить, что решение ратифицировано, если как минимум 2/3 членов сети проголосуют «за».

Хотя принятие решений на основе консенсуса представляется привлекательным, оно также имеет серьезные ограничения.

Принятие решений на основе консенсуса происходит медленно и может расколоть сообщество в случае, когда какое-либо действие блокируется большинством Такой подход также может ограничивать быстрое прототипирование подходов и действий, которые хотят выполнять участники сети взаимодействия.

Мы немного изменили методику, чтобы поддержать индивидуальную инициативу и поощрять членов группы к большей конкретности в отношении их позиции по вопросу и роли, которую они хотят играть.

Сам процесс принятия решений состоит из трех этапов: контекст, уточнение и ание.

Контекст определяет рамки, которые нужно учесть для принятия решения: какие факторы нужно иметь в виду, какие возникли за и против, какие разговоры и обсуждения уже состоялись, и, наконец, куда нам двигаться дальше. Контекст задают те участники, которые уже вовлечены в обсуждение и имеют представление о том, куда можно двигаться.

Этап Уточнение допускает любые дополнительные вопросы или пояснения, необходимые членам сети до ания. Фасилитаторы должны на этом этапе следить, чтобы обсуждение было направлено не на оценку идей, но на прояснение того, а куда же нам предлагают двигаться.

При Голосовании используется техника Fist to Five. Когда Сеть или команда готовы принять решение по предложению, которое было обсуждено и уточнено, техника используется следующим образом:

Во-первых, ведущий повторяет предложение и просит участников показать уровень их поддержки. Затем каждый участник отвечает, подняв кулак или количество пальцев, соответствующее их уровню поддержки:

5 пальцев — предложение — отличная идея, и я хотел бы стать одним из лидеров в его реализации.

4 пальца — я думаю, что предложение является хорошей идеей и я готов стать партнером, чтобы поддержать лидеров, реализующих его.

3 пальца — меня устраивает предложение, но не могу предложить какую-либо поддержку в реализации.

2 пальца — у меня есть сомнения в данном предложении.

1 палец — у меня есть серьезные опасения по поводу предложения, но их недостаточно, чтобы его отклонить.

Закрытый кулак — нужно внести изменения в предложение, прежде чем предпринимать какие-либо действия.

Предложение принимается, если нет закрытых кулаков. Если есть закрытые кулаки, дальше проводятся обсуждения в реальном времени, чтобы быстро разобраться, или назначается отдельная встреча для тех, кто выбрал закрытого кулака, чтобы обсудить с Пятерками предложение и найти решение проблем.

Данный процесс также может быть реализован в цифровом виде с помощью таких инструментов, как Poll Everywhere, если ание пальцами нецелесообразно или если необходимо получить подробные записи.

У этого метода принятия решений есть ряд дополнительных преимуществ:

Понятность роли: метод Fist to Five позволяет предполагаемому лицу или команде идентифицировать тех, кто заинтересован в реализации предложения (Пятерки) или готов его поддержать в качестве партнера (Четверки). Своими голосами они уже заявили, что обладают возможностями и интересом для поддержки предложения.

Большая эффективность: сеть и команда, представляющая доклады, получают немедленную обратную связь об общем уровне энтузиазма по поводу этого предложения. Метод показывает заявителю уровень поддержки, на который они могут рассчитывать, и уменьшает потребность в длительном диалоге.

Ориентированность на действие: Для того, чтобы приступить к реализации идеи совершенно не обязательна активная поддержка всех членов сообщества.

Иногда трудно отличить блестящие идеи от ужасных.

Если участник сети или команда хотят что-то попробовать, при этом на ании нет закрытых кулаков, им разрешается двигаться вперед и действовать, не убеждая всю сеть в необходимости активной поддержки их идеи.

Перевод текста: Евгения Ладыжец
Оригинал статьи доступен по ссылке

—

Редакция блога

Петр Иванов, социолог города, автор, аналитик и научный редактор блога, petrvadimovichivanov@gmail.com

“,”author”:”Sergey Tsarev”,”date_published”:”2019-03-06T16:19:16.409Z”,”lead_image_url”:”//miro.medium.com/max/900/1*PYOYi8jB2pAA0eIV5PKSzQ.jpeg”,”dek”:null,”next_page_url”:null,”url”:”//medium.com/urbs-et-civitas/%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B5-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B5-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9-%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D1%83%D0%BC%D0%BD%D1%8B%D0%B5-%D0%B1%D1%8B%D1%81%D1%82%D1%80%D1%8B%D0%B5-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B2-%D0%B1%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D1%88%D0%B8%D1%85-%D0%B3%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BF%D0%B0%D1%85-150f1f84d5da”,”domain”:”medium.com”,”excerpt”:”Сети и другие группы взаимодействия, в которых ни один лидер не обладает всеобъемлющими управленческими полномочиями, требуют таких…”,”word_count”:1290,”direction”:”ltr”,”total_pages”:1,”rendered_pages”:1}

Источник: //medium.com/urbs-et-civitas/%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B5-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B5-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9-%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D1%83%D0%BC%D0%BD%D1%8B%D0%B5-%D0%B1%D1%8B%D1%81%D1%82%D1%80%D1%8B%D0%B5-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B2-%D0%B1%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D1%88%D0%B8%D1%85-%D0%B3%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BF%D0%B0%D1%85-150f1f84d5da

Как принять правильное решение? – 5 работающих секретов

Жизнь каждого из нас – это нескончаемый поток решений. Постоянно приходится выбирать: что купить, как провести вечер, какую профессию выбрать, какую сделку принять, а какую отклонить и т.д.

К счастью, в большинстве случаев, принять правильное решение довольно просто. Нашему подсознанию не приходится тратить много времени на то, чтобы выбрать один из вариантов, так как он, однозначно, лучше. Но бывают ситуации, когда непонятно, какой из выбранных вариантов принесет больше пользы и меньше вреда.

Вспомните легендарный фильм “Матрица”, когда Морфиус предложил Нео выбрать одну из пилюль. Это со стороны может показаться, что выбрать свободу и жизнь в реальности было проще и правильнее, чем все забыть и продолжить свое существование в сказке. На самом деле, большинство людей в своей жизни выбирают другую сторону.

Но мы немного отвлеклись от темы. Итак, бывают ситуации, когда принять правильно решение непросто. Каждый из возможных вариантов имеет массу плюсов и еще больше минус, которые мы бы не хотели получить. Кроме того, у каждого из вариантов будет масса последствий о которых мы и предположить не могли.

2 подхода к принятию решений

Существует два способа, которые могут помочь нам с выбором. Каждый из них мы использовали в своей жизни, просто, кто-то чаще выбирает одни, кто-то чаще пользуется вторым.

1. Когда включать логику?

Тщательное обдумывание возможных вариантов и их последствий характерно для принятия логически обоснованных решений. Используя этот подход мы может взвесить все за и против, проанализировать возможные выгоды и потери каждого из возможных вариантов.

Логический подход лучше всего использовать в тех ситуациях, когда имеется много исходных данных и большая часть последствий легко прогнозируется. Как правило, такой подход лучше применять в бизнесе и в любых других деловых сферах жизни, в тех случаях, когда возможные риски очень велики.

2. Когда использовать интуицию?

Нередко мы попадаем в ситуацию, когда практически нереально представить дальнейшее развитие событий. Нет прошлого опыта, соответствующего подобным ситуациям, и нет возможности извлечь и проанализировать сведения из других источников. А принять решение нужно быстро, так как “промедление смерти подобно”.

В этом случае не остается ничего другого, кроме как послушать свою интуицию и не сделать быстрый и однозначный выбор. Все равно мы не сможем построить сколь-нибудь точные прогнозы.

Необходимость принимать такие решения почти всегда возникает в личной жизни и во всем, что связано с человеческими чувствами и эмоциями.

Независимо от того, к какому подходу вы склоняетесь чаще, я рекомендую вам придерживаться следующих пяти принципов, они помогут вам принять правильное решение:

Принцип 1.Никогда не надейтесь на “авось”. Всегда принимайте решение сами.

Не ждите, пока все решится само собой или кто-то другой сделает это за вас. Нерешительность – это тоже решение, но, в этом случае вы уже не контролируете ситуацию, соответственно не властны над своей жизнью. Часто люди откладывают решение до тех пор, пока равноценных вариантов, заслуживающих внимания уже нет, а это уже не решение.

Осознанное принятие, пусть и неприятного, решения заранее подготовит вас к принятию его последствий и, скорее всего, вам будет проще справиться с его негативными последствиями. А может быть вы сможете даже найти способ избавиться от какой-то части, связанных с этим проблем.

Принцип 2.Принимайте решение быстро.

Откладывание решение на потом мы, как правило, повышаем свою ставку в этой игре. Как правило, интуиция нам подсказывает наилучшие пути, но интуиция действует лишь непродолжительное время, дальше в дело вступает весь ваш прошлый опыт, страхи, сомнения и прочая ерунда, которой загружен мозг. Все это только захламляет наше сознание и подталкивает к ошибкам.

Чем раньше вы сможете определиться со своим выбором, тем больше времени у вас останется на подготовку к его негативным последствиям. Будет время “подстелить солому”, в результате, вы сможете извлечь из, выбранного вами, пути больше пользы.

Принцип 3.Приняв решение, начинайте действовать немедленно и не останавливайтесь.

Ничто так не отдаляет достижение целей, как промедление.

Зачастую, то, что мы обдумали и решили сделать забывается через несколько дней. Долгий ящик еще никто не отменял – именно в нем хранятся все наши самые великие достижения.

Принцип 4.Не меняйте решение на пол пути к результату.

Достижение любого результата требует времени и сил. Нет смысла рассчитывать, что результат придет легко и быстро. И если вы будете постоянно менять свои решения, то все это будет похоже на броуновское движение (хаотичное движение молекул вещества, при котором само вещество никуда не движется) и никакого результата точно не придет.

Вбейте себе в голову – получить результат можно лишь дойдя до конца.

Если вы приняли решение стать богатым, то действуйте до конца. Если вы через неделю решите, что это сложно и лучше стать здоровым. Перестанете откладывать деньги и начнете правильно питаться. Еще через неделю вы перестанете есть овощи, т.к. хочется шашлык, и примете решение быть красивым, занимаясь спортом. Дальше можете продолжить сами.

Принцип 5. Самый важный. Никогда не жалейте о принятом решении.

Часто люди полагают, что приняли неверное решение. Нужно было действовать по-другому. Фишка в том, что вы никогда не сможете узнать, правильно ли поступили, т.к. проверить невозможно. Всегда считайте ваш выбор единственно правильным.

К примеру, вы купили автомобиль, а через неделю у него сломался двигатель. Первая мысль – надо было купить другой, но, на другом, в самый неподходящий момент, могли отказать тормоза. Что было бы лучше?

На самом деле, принять правильное решение несложно, намного сложнее взять на себя ответственность за его последствия! Следуйте указанным правилам, они помогут вам обрести уверенность в себе и получить выдающиеся результаты.

Успехов, Дмитрий Жилин

Источник: //BiznesSystem.ru/5-sekretov-prinyatiya-pravilnyx-reshenij/